GE数字化转型之殇

（一）战略层面：低估企业数字化转型难度，宏伟的企业蓝图缺乏相匹配的管理模式和商业模式的落地实施

在企业管理方面，集团战略与部门战术不匹配。GE成立独立的GE Digital部门，不仅寄希望通过建设Predix平台打通8大工业部门业务系统，避免IT重复开发建设成本，整合各工业部门的服务需求和能力，还希望向外部拓展其服务能力，引领工业数字化业务发展新格局。然而，GE低估了数字化转型的难度，仍然沿用传统管理模式，对GE Digital部门每季度考核业务绩效。因此，GE Digital为了自身部门的生存，选择了错误的战术，更关注可以快速盈利的短期收入，而非长期价值，从本质上背离了GE数字化转型战略初衷。在商业模式方面，GE已有用于敏捷开发、提高创业成功率的精益创业（FastWorks）项目，一直未在GE Digital落地。GE Digital仍沿用传统软件研发与推广的模式，以研发为中心开发软件，通过绑定设备制造商售卖软件来服务市场。一方面由于外部合作伙伴数量不足，业务增长有限；另一方面平台生态作用尚未发挥，没能吸引设备维修服务商等广大的第三方市场共同参与，难以规模化推广。没有与数字化转型相配套的商业模式创新，GE很难取得跨越式的业务发展。

（二）组织层面：IT部门全面主导集团业务转型，激进的推进策略导致IT技术和业务两张皮

GE作为多元化业务的庞大集团，由GE Digital信息技术部门主导整个集团、所有工业部门数字化转型时，忽略业务部门和客户应用需求，成为Predix失败的关键原因。GE工业部门基于Predix平台开展数字化转型将对其本身的业务发展、组织结构、业务流程、技术实现等方面带来巨大挑战和破坏性变革。然而，GE Digital尚没有成熟的产品和商业模式，Predix也没能够为客户带来足够大的价值，工业数字化转型路径不明，缺乏GE高层强有力推动等因素，导致Predix平台没有得到GE任何一个工业部门的认可和应用，Predix平台在GE内部推进困难重重。而就在这样的状况下，GE做出了打造开放平台，服务于所有工业行业企业的决策，Predix平台能力实在难以支撑GE激进的发展策略。虽然GE Digital后期选择与石油天然气部门围绕Predix开展深入合作，然而全球能源市场的整体衰落，导致GE将出售石油天然气业务，原本寄希望于从一个工业业务部门、聚焦一个行业，获得成功经验后再拓展到其他工业部门的想法也只能宣告破产。

（三）业务层面：重IT平台建设、轻工业应用，导致巨额投入缺乏商业回报

GE Digital将IBM、微软等视为竞争对手，在构建IaaS云、平台安全等非GE擅长的IT技术研发和资源建设上投入了巨额资金，引进了数千名外部的IT开发人员，力图打造符合工业技术要求、基于PaaS的开发者平台。然而，Predix是从内部运维软件发展过来的平台，专业化程度太高，开发者和企业不觉得好用。虽然GE希望Predix成为面向第三方开发者的开发平台，但实际上Predix平台上大部分软件都来自GE Digital内部或付费合作伙伴。GE Digital也开展了很多开发者招募、培训等计划，但是吸引来的主要都是IT人员，并不擅长工业，开发出来的APP也没有太大的工业应用推广价值。GE投入了上百亿美元开展数字化转型，宣传造势导致了过高的期望值，尤其是GE对Predix短期业绩存在不合理判断，而Predix平台上承载的工业业务应用产品大部分不成熟，与行业客户对工业互联网价值认可度存在较大差距，耗费6年也没得到实质的回报，加上资本市场的不认可，最终迫使GE不得不放弃。

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