为什么共享单车模式在海外仍然成立，把共享单车模式移植到海外

Lime是一家硅谷创业公司。它成立于2017年，按照公开报道，成立两年之后，这家公司的估值就已经超过了20亿美元。它的投资者阵容也很豪华，包括硅谷知名的风投机构安德森·霍洛维茨、共享出行巨头优步，以及谷歌母公司Alphabet。按照官方说法，这家公司在20多个国家的100多个城市运营，有2000万左右的注册用户。

这家公司独特的地方在于，它把中国的商业模式创新移植到了美国和全球。而且，这个商业模式创新在中国其实已经遇到了一些挑战。这个模式就是共享单车。比如，中国共享单车的两家明星公司，摩拜单车被美团收购了；而ofo小黄车从2018年下半年开始，就一直风雨飘摇。

为什么这种模式在海外仍然受到欢迎？这家公司做对了什么？

Lime的两位创始人孙维耀（Toby sun）和鲍周佳(Brad Bao)都是华人。在创办这家公司前，他们是投资人，这让他们对中国和硅谷的创新模式都很敏感。共享单车就是其中之一。孙维耀在做投资人时曾经接触过摩拜单车和ofo小黄车，甚至非常接近于投资其中一家。不过，共享单车在国内的激烈竞争和大规模烧钱，让他望而却步。取而代之，因为身处硅谷，他们想要在美国和欧洲找一个类似的公司来投。

不过，在接触了一些公司之后，孙维耀和鲍周佳决定自己动手来做。因为，做这样一个模式，“肯定得是中国人，又在海外有很多经验”。

“得是中国人”的意思，其实指的是，熟悉共享单车的模式，同时能够把中国硬件的供应链优势利用起来；“在海外有很多经验”的道理非常浅显，因为投放的产品在海外，运营也在海外。

孙维耀说，这是他第一次看到一个机会，可以利用中国的一些结构性优势，把一个中国本土的商业模式，应用到海外市场。在此之前，中国商业的全球化，无外乎是到海外收购公司，或者把自己的产品销售到海外，比如大疆、华为和小米。

这里提到的中国的结构性优势，指的就是中国在硬件制造上的供应链优势。Lime目前的全职员工有700人左右，其中有超过70个人都在中国，工作内容全部跟供应链相关。他们会跟工厂一起来研发产品，让产品更适合共享出行的场景。相比之下，他们在海外的竞争对手，更倾向于去市场上直接采购已经有的硬件。这就让Lime在硬件产品端，无论是体验，还是成本结构，都更有优势。

这家公司在2017年1月成立。最开始，它只是像摩拜和ofo那样投放共享单车。到了2018年，公司开始投放电动自行车以及电动滑板车。电动滑板车很受欢迎。这是他们根据不同的市场做出的迭代。与此同时，他们还在进行融资和国际化。到2019年，Lime完成了4轮融资，进入了20多个国家。

这个中西合璧的故事很动人。不过，为什么Lime在海外没有陷入国内共享单车公司的竞争窘境呢？

从孙维耀的分享来看，至少有四个原因。

第一个原因可能出人意料，那就是，他们会优先考虑政府和社区关系。

共享单车公司在中国本土出现时，很长一段时间，公司都不会去考虑政府和社区关系。因为在中国创业热潮期间，一个默认的行事规则是：在监管的沉默下，创新模式迅速发展，直到规模大到一定程度，监管必须出面制定规则。早年的电子商务和第三方支付如此，近些年的网约车和共享单车也是如此。甚至在硅谷也一样，像优步和爱彼迎这样的公司，创立之初都不会考虑去做政府关系。它们扮演的角色是挑战者。挑战的对象既包括行业既有巨头，也包括阻碍它们的“陈旧”规则。

但是Lime却把政府和社区关系放到了非常优先级的位置去考虑。他们会先去跟政府沟通，取得政府的许可之后，再去投放自己的单车、电动自行车和滑板车。

其实开始时，这种做法在公司内部也有争议。很多人都主张先投放，如果遇到政府关系上的挑战，再来解决。但是创始团队的态度是，不能生搬硬套过往的经验和共享单车在中国的模式。

孙维耀给出了理由。首先，共享单车是把产品直接放在路上，它是政府官员和社区成员每天看得见摸得着的。这跟以往主要运行在软件层面的创业模式不同。放在公共空间的单车或者滑板车，直接就涉及到路权问题。监管人员的反应会很快。

其次，这些城市已经被之前的创新公司给教育过了，比如优步和爱彼迎。城市已经对创业公司用创新模式来冲击自己非常敏感。如果不去考虑城市监管者和社区的感受，很容易就会惹人憎恶，引发反弹。

而且，孙维耀认为，只要认真去沟通，城市没有理由不接受共享单车。因为从长远来看，它其实是城市公共交通的一部分，只不过是由私人资本借助新的商业模式来完成的。它会比政府自己做更加高效，而且跟政府和社区的利益一致。

所以，除了创始人之外，这家公司招聘的核心团队成员中，首先是负责硬件产品的，然后接下来就是负责政府关系的。

现在，Lime进入一个新的城市，第一步就会去跟政府沟通，和政府建立信任关系。而且，不仅要和市长达成一致，还要跟当地的议员、有影响力的非营利组织和当地媒体做好沟通。

当然，也有城市的政府会说，你们可以等我们的相关法规出来。但在西方的城市中，可能出台一个法规就需要一年时间。这种情况下，Lime也会投放。因为并没有法规禁止在城市投放共享单车和共享滑板车。不过，他们仍然会跟政府保持沟通，仍然坚持“负责任地运营”。在Lime进入的100多个城市中，有不到10%的城市是这种情况，比如加州的旅游城市圣莫尼卡。

然后，Lime在产品上也会考虑政府和社区关系。比如，政府和社区都讨厌乱停放单车和滑板车，Lime就在产品上做了一个小的提醒服务，提醒用户某个地方可以停放，某个地方不能停放。

站在局外人的视角看，无论开始时Lime去做政府关系沟通是出于什么目的，从客观上来说，这个行动达到的一个结果是：把规则引入了商业竞争中。监管者的介入，让海外的共享单车竞争，不可能出现国内那样的恶性竞争状况，比如，通过大量投放单车和低价来压倒对手。城市的监管者往往会设定一个投放总量，再分配给来申请投放的共享单车公司，从而避免了过度竞争。

第二个原因就与此相关。因为没有发生过度竞争，所以，Lime能建立起一个健康的财务模型。因为单车和滑板车的投放数量受到限制，所以在城市里，出现的是相对供不应求的状况，也就不需要通过降低价格，用价格来撬动用户使用。

在海外，Lime产品的客单价在3.5美元到4美元，差不多20块人民币。这个价格，跟海外的公共交通价格差不多，但是体验显然要好过公共交通。这个价格已经是现在国内共享单车客单价的20倍了。孙维耀说，他们还在考虑要上调价格。公司在做内部测试，认为即使再提高价格，很多市场和用户也能接受。

而且，因为没有过度竞争的驱动，Lime也不需要靠投放广告等方式来唤醒用户的使用习惯。在2018年2月开始投放电动滑板车之后，用户甚至会主动在社交网络上晒自己使用电动滑板车的照片。这是很多创业公司梦寐以求的用户口碑传播和社交网络传播。

第三个原因是，跟国内共享单车公司开始时追求高速增长、因此轻视运营不同，Lime会把运营效率放到一个很高的位置。

在国内共享单车竞争时，最重要的事情是投放海量的产品，拿到更大的市场份额，然后去做更多融资，再继续在更多城市投放更多产品。增长和拿下市场份额才是最重要的事。这个模式其实也一再出现。所以，才会有很多独角兽公司在2018年提出“补课”的说法。

而在海外，在单个城市投放总量固定的情况下，不同公司之间竞争的，就只能是产品的好用与否，以及运营效率的高下。“运营要做得很细，一开始不能只是专注增长，而且要专注盈利性和未来的可持续的财务模型”。

孙维耀说，他们会从三个维度来衡量运营效率。分别是：对用户来说，不能靠投放量来保证用户随时可以用车的情况下，怎样让用户在想用车时，更快拿到车。

对于非用户来说，怎样让那些不骑车的人，不会抱怨共享单车和共享滑板车打扰了他们的生活，让他们感到不舒服。如果这种抱怨过多，共享单车公司就有可能被踢出城市。

还有一个维度是维修保养。公司怎样把生命周期结束的单车淘汰掉，而不是让坏掉的车继续待在城市里，变成城市垃圾。这个问题，一方面涉及到用户体验，另一方面涉及到城市对共享单车公司的观感。

第四个原因跟不同市场中的互联网格局有关。在国内，共享单车竞争的白热化，一个重要的推动力量是背后的巨头公司，比如阿里巴巴、腾讯和滴滴。阿里巴巴和腾讯的考虑维度是线下移动支付的入口。滴滴则会考虑自己在整个共享出行领域的布局。它们的考虑，都会影响到共享单车公司的独立性。所以，有人会说，共享单车公司，其实是巨头竞争的马前卒。

而Lime所处的市场，巨头们对共享单车和滑板车公司的态度现在看来并没有那么复杂。尽管曾经传出优步想要收购一家共享单车和滑板车公司，但是，在海外，并没有出现像阿里和腾讯这样针锋相对的巨头。

跟这四个因素相关。Lime从创业开始，就公开讲，自己最看重的三件事是：供应链、政府关系和运营。这也反应在他们组建团队的顺序上。他们招的第一个人是硬件领域的，接着是政府关系，然后是运营。

正是一开始对政府和社区关系的看重，让Lime主动地给整个行业设定了竞争规则。

“现在就算再有十家公司进来，可能钱是我们的十倍，车是我们的十倍，他们也没地方投。政府不会再让人投十倍的车。”政府和社区关系、再加上运营和供应链，这被孙维耀视为“长期壁垒”。

总结一下，Lime这家公司把中国的共享单车模式移植到海外，经过迭代之后，成为硅谷的一家明星公司。他们的经验是：重视政府和社区关系，从而为行业竞争设定规则，然后在产品投放受限的情况下，建立起健康的财务模型和精细的运营。

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