关于谷歌的三个故事

很多时候我们谈到公司会提到基因这个词，我们谈基因谈的太多，一切都可以归咎于基因，浪潮中的人们们也乐此不疲的说自己的公司有什么什么基因好像说有就能有一样。然而是否有这样一种“基因”，让百度成为百度，让谷歌成为谷歌，这种“基因”如何潜移默化的影响着公司决策和成长，好像倒没什么人关注了。

《重新定义公司》提供了些故事——当然，这本书有点像大规模的招聘宣讲，有点插旗立棍的意思。但不管怎么说，虽然埃里克·施密特卯足了劲的自我美化，但如果非要讨论“科技公司”和“创新基因”这个话题，把Google/Alphabet拎出来说事再合适不过了。我总结了几个比较有趣的故事，摘抄出来分享一下。

第一个故事是关于如何解决问题的。

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的往上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应该按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜索出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。

当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制定出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。

拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。

第二周的周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发飙督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在心中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给除了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时的通用系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告语搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置，广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不只是以广告商愿意支付的费用或每条广告所获得的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

第二个故事是关于如何制定计划的。

乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的截断和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，讲广为散步的信息回击到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。

几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、有限次序、还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种方式：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

第三个故事是关于创新的。

多年以前，我们的同事乌迪·曼博还在雅虎担任工程师。当时，雅虎认为自己的创新力度不够，于是，做出了所有训练有素的MBA在困难面前都会做出的举措：指派专人来解决问题。他们将创新负责任的工作交给了乌迪，然而接手工作的乌迪只干了三周，就发现不对劲。他的上司想让他设立一个创新委员会，让员工提交构想和方案，由委员会审查和批准。换句话说，乌迪的任务就是设立一个有关创新的官僚机构，这简直自相矛盾。因此，乌迪离开了雅虎。（乌迪12岁的女儿在看过他在一次工程师全体大会上的发言后，曾经对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”）

像这样把一切与创新有关的责任都推给一位高管的做法，并不是单家公司的特例。几年之前，一家知名咨询公司发布了一份报告，建议每一家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”。为什么？据报告称，这是为了给所有创新项目提供“统一的指导”。这句话的意思，我们也不太明白，但我们能肯定的是，“统一的指导”和创新这两个词不应出现在同一个句子中（各位现在正在读的这个句子除外）。

希望这个三个故事能对你有所启发

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