京东迎来大转变时刻

原创： Biz Figure

一个月内，京东已陆续经历3次高管调整。这被视为这个中国电商巨头自我革命的重要信号。

2018年，京东的境况可以说是流年不利。

在业务上，新崛起的电子商务公司拼多多抢走了不少京东的风头，同时，它的营收增速又落后于老对手阿里巴巴。在资本市场上，此前曾经重仓京东的高瓴资本，也大幅减持京东，而且，转而在二级市场上增持阿里巴巴。同时，京东创始人刘强东还陷入到一起个人丑闻中。

这一切，表现在股价上就是，京东市值一度低于400亿美元，同最高峰时相比，市值下滑了近300亿美元。

内外夹击，使得投资人一度对这家电商巨头失去信心，在2018年的很长一段时间里，京东的长期增长模糊，未来并不明朗。

但好在2018年四季度财报为这家巨头的自我革新创造了不错的开端。

2019年3月，京东披露了2018年Q4财报及年报，这是京东近一年来最好的季度财报，活跃用户数止跌、Non-GAAP营业利润率远超华尔街预期、拼购业务颇有起色，刘强东在财报电话会议上说：“2019年京东将关注三件最重要的事情，一是专注拓展低线城市、二是整个集团的数字化转型、三是测试线下商业模型并快速复制。”

巨头京东迎来了它的大转变时刻。

京东”病危“

对于2018年京东困境的概括，36氪的一篇深度报道称之为“京东失宠”，这篇报道分析了京东在战略决策上可能出现的失误。

首先是对拼多多开创的社交电商商业模式的误判。该文章表示，刘强东之前在内部传递的态度是，“拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供应链和物流。”一位京东高管则说，京东信仰的是“消费升级”，拼多多不是京东能做的生意。

它引用一位京东前高层的话说：“如果遇到一家成本比京东更低，效率比京东更高的公司，它一定会慌，但遇到跟自己完全不同的新物种时，它会从内心否定、甚至无视。”

供应链、物流、正品行货、品质生活，这些都是京东一直以来的坚定信仰。而拼多多的做法看上去跟京东一直以来的理念相距甚远。因此，尽管京东是腾讯的盟友，是微信流量开放的对象，但是，却让新玩家拼多多借助微信流量成就了一家200多亿美元的公司。

其次，在整合线下零售方面落后于阿里，忌惮亏损，因此不敢下重注。

尽管京东过往一直以“重”著称，阿里一直以“轻”著称，但是在新零售上，阿里却采用了重的做法，比如收购银泰这样的线下零售公司，投入重金去做盒马鲜生，以95亿美金收购饿了么，等等。而京东此前的做法却是，“一直试图撬动合作伙伴的轻模式”。

这是对电子商务巨头京东2018年战略的两个批评：忽略了社交电商，以及在新零售方面没有下重注。

显然京东也已经意识到了它所处的困境。调整业务架构，变革组织，开始追赶。

12月21日，京东内部宣布了新一轮组织架构调整。在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台。按照最新的架构，京东商城前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部和拍拍二手业务部；中台部门包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群；后台部门则主要是为前、中台提供保障和专业化支持。

这是京东历史上最重大的调整，首次涉及到整个商城的全部业务线。而其中着重突出的中台，在阿里、腾讯的架构中早已呈现，京东算是赶上了末班车。

改革！改革！

在大公司里，组织架构的调整并不少见。

2018年以来，互联网巨头已经陆续完成了组织架构调整：2018年9月，腾讯时隔六年对组织架构进行了大规模调整，重点强调to B业务；11月，阿巴巴围绕人才和组织战略进行了调整，重点强调阿里云和天猫业务；12月，百度也宣布调整组织架构，旨在加快AI与产业结合, 推动产业智能化，加速推进“云上百度”。

在同一时间，互联网巨头第二梯队中的“TMD”三家，也有两家完成了组织架构调整。美团以“吃”为核心，在战略上聚焦Food+Platform，于2018年10月进行了新一轮组织升级；12月，滴滴出行以“升级安全体系”为重点，对核心业务和多部门进行了合并、调整。

巨头们对组织架构的调整很大部分源自对未来的焦虑，更是一个典型的反惯性行为。

如何打破组织惯性问题，对于主张不断迭代的互联网企业，尤其是对一线互联网企业来说，除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须完成自我迭代。

处在关键时刻的京东，内部的组织架构调整比其它大公司更引人注意一些。

除了2018年底的业务调整，京东在2019年再次开始大刀阔斧的改革，这一次，是从人下手。

在京东技术转型的关键时期，京东CTO张晨突然宣布离职。

3月15日，京东集团宣布，集团首席技术官（CTO）、顾问张晨由于家庭原因需长期在海外生活即将卸任，继任者待定。

紧接着，一位80后、京东第二届管培生接管了首席人力资源官隆雨的职位。16天后，才从京东首席人力资源官（CHO）岗位调任的隆雨，又辞去了首席法务官（CLO）职务。

这其实并不出乎意外，改革从高层开始了。京东方面对投中网确认，在京东集团开年大会上，京东宣布 2019 年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。

这是一次由上到下的改革，最初是高管，紧接着是制度，最后是普通员工。

在随后的一段时间内，京东又被被曝出995工作制和员工的大规模离职。接受投中网采访的员工表示，“995虽然不是强制，但内部已经默认。”

京东还要求员工梳理亲属及同学关系，具体范围包括配偶、直系血亲、三代以内旁系血亲及配偶关系、近姻亲关系和自小学起的同学。

对此京东表示，对京东员工亲属和同学关系梳理是一个日常管理举措，旨在进一步提升管理效率，建立一个人际关系简单透明、晋升更加公平的职场环境。

但很显然，这几项制度的推出正是因为创始刘强东开始对某些沉疴旧疾不满。在一次内部会上，刘强东通吃高管， “人浮于事、拉帮结派……”

一位与会者表示这次会议并非小型会议，参与者包括最高层CXO、事业群SVP和VP，共有100多人，席间多位高管被点名。

在资本市场投资者眼中，与多数互联网公司一样，京东一直存在管理上的问题，但多年的高速增长掩盖了这些问题，早期创业价值观被稀释，并且缺乏有效的组织约束力是市场最担心的事情。

刘强东1998年在北京中关村创业，到2004年京东刚刚涉足电商的时候只有36个人，如今京东员工数已经接近18万人，市值422亿美元。管理如此庞大的一家公司并不容易，所以刘强东认为京东不可能永远依靠人治，应该建立一套能够自我发展的组织架构。

不断培养出有战略思考和自主决策能力的高管，这是他本次组织架构调整的核心目标。

刘强东很早已经开始寻找二号人物。

2007年，京东最早的投资人今日资本CEO徐新帮刘强东渡过难关，还给他推荐了当时在好耶广告网络公司从事营销推广工作的徐雷。

2009年，徐雷正式加入京东担任京东商城营销副总裁，刘强东把京东商城广告推广、公关宣传、品牌建设、政府公关、校园及企业营销等工作统统交付给徐雷，而徐雷也不负所托，用“京东时间”帮京东占据了电商平台的重要席位。

中途，徐雷离职担任两年优购网CEO的故事鲜少被提及，只知道，徐雷与刘强东喝过几回酒之后，再次回到京东，直接出任市场部高级副总裁。

这一次回归之后，徐雷为京东创造了“618”专属购物节；2014年，他接手京东无线事业部。在过去几年时间里，徐雷为京东带来了诸多开放平台合作案，将京东品牌形象活泼化，甚至开始出现在文娱事业之中，扮演了功臣一角。

与上市前后几年不同，精英职业经理人逐渐退出京东管理舞台，更多草根出身的京东人走上前台。京东数科CEO陈生强，2007年4月加入京东；京东物流CEO王振辉，2010年加入；还包括7FRESH负责人王笑松，3C电子及消费品零售事业群负责人闫小兵，时尚家居平台事业群负责人胡胜利等。

空降的高管们一批批加入，又一批批离开，最终还是王笑松、徐雷们站在了权利的一线。2016年7月，徐雷重回市场部接替熊青云的职务并开始“三连跳”：一年后，升任集团CMO，再一年后，任京东商城首位轮值CEO；再到如今，三位京东集团高级副总裁开始向他汇报工作。

京东商城、京东数字科技、京东物流，则成了刘强东再造京东的三架马车。

再造京东 何为京东？

在2014年京东上市前后，资本市场看好京东。他们认为，随着自营电商和物流的规模效应显现，京东具备随时盈利的能力，京东暂时性的亏损只是为了获取更大的市场占有率。

京东也一直按照这个路径发展。不断提升规模和效率。刘强东在2016年“回归”之后梳理新老业务，将亏损的业务剥离，加速经营利润率由负变正，在2017年Q1首次实现了集团层面的盈利。基于规模效应、品类扩张，以及开放平台佣金和广告收入的增加，毛利率也一路提升，京东市值还在当年6月的高点差点儿超过了百度。

但是从2017年下半年开始，京东的盈利能力又出现了下滑，这次是因为对物流和技术的大幅投资，集团层面向好的盈利趋势只维持了一年多。

“如果京东仅仅是家电商公司，那永远无法成为阿里、亚马逊量级的公司。”京东的一位高管如此解释第二波巨额投入的逻辑。

特别是2018年，京东的利润率承受了巨大压力。在第三季度，京东的研发费用为34亿元人民币，占总收入的3.3％，比去年同期增加约120个基点。2018年前9个月，研发费用增加了88%，达86亿元人民币。

由于资本支出高，京东Q3的FCF（自由现金流）为负，包括了36亿元人民币的土地使用权、仓库建设费用，和50亿元人民币的IT基础设施投入。

京东CFO黄宣德说，2018年是一个非常重的资本支出年，预计会在本年完成最重的投资阶段，2019年应该会缓和。

与耐心有限的投资者不同，刘强东对此次改造充满耐心。他甚至在2017年的年会上提出京东未来的十二年规划，为长期转型做好的准备。

整个市场在重新审视京东长期利润扩张的故事。所以，现在京东必须回答一个问题——下一阶段的增长点在哪里？

2017年京东首席战略官廖建文加入后，管理层曾总结出商城（JD Mall）和集团的三条增长曲线：

商城（JD Mall）增长曲线，第一条是核心的家电、3C等传统优势品类，GMV已达到千亿级别，属于成熟业务，主要侧重于营收、用户数增长及留存；第二条是家居家装、大客户、生鲜等成长性业务，未来期望能做到千亿级别，聚焦于拉动营收；第三条是线下渠道、开普勒计划、自有品牌、门店科技、社交电商等，侧重于对未来模式的探索。集团增长曲线，第一条是原来的核心业务，即零售部分，从商城层面的经营利润率来看，一直在往上提升，这部分是未来投资新业务和新技术的基础；第二条是物流和金融，属于成长性业务；第三条是技术、保险等正在布局的新兴业务。

虽然京东在2017年下半年至今按照这一思路，着重投资物流和技术，但这似乎来的晚了一点。京东的问题出在战略衔接上，即在主营业务自然放缓之前，未能找到明确的新兴增长点（不仅是提出概念，还需要在财报上有所体现），又在新的竞争格局下（宏观环境逆风、来自天猫和菜鸟的竞争、中长期来自拼多多的竞争），启动新一轮大规模投入。

现在，京东把宝押在了物流和技术上。京东物流的仓储面积在最近一年内扩张了400万平方米，京东创立至今不过累积了600万平方米，员工总数也扩张到了15.8万人，其中很多是仓储物流人员。

2016年，京东成立了X事业部和Y事业部，专门储备技术，2017年，京东在北京建立第一个全球真正意义上完全没有人的仓库，甚至监控人员都不在现场。

随着京东在技术方面的巨额投入，原本挤满了采销人员的亦庄总部大楼又新来了1000多名技术开发人员。京东能否在2019年摆脱零售业估值水平，就要看他们的了。

张晨担任CTO这几年，京东开始真正意识到技术的重要性，技术研发方面的投入出现比较大的增长，从2016年的40多亿，2017年的60多亿，增长到2018年的121亿人民币。

这些巨额的刚性投入就是对未来下注，高风险，而且也不会在短期内带来回报。张晨卸任以后，京东会找谁来接任？新任CTO会重走老路，还是改弦更张？

“生病”的京东到底如何创造自己的未来？

文章来源: https://www.toutiao.com/group/6677840416055755268/