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摘要：产品不等于生态，拿下入口不等于胜利。
靴子落地，Teambition 归于阿里，价格是 1 亿美元。
从去年 11 月份开始，陆续有传闻称阿里收购了 Teambition 。5 个月后，这个传闻终于在资本层面被证实了。据天眼查数据显示，3 月 28 日，杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司新增对外投资，对象为 Teambition 的母公司上海汇翼信息科技有限公司，投后阿里占股 100%。
（Teambition 产品展示图 | Teambition）
Teambition 成立于 2011 年，由当时还是上海交通大学大三学生的齐俊元创办。目前旗下产品包括 teambition、所思（thoughts）和宾果 CRM（目前处于内测阶段）三款产品。其主打产品 Teambition 是一款企业团队协作软件，功能以任务协作和协同管理为主。
在极客公园看来，这笔交易无论是业务、财务还是人才层面，阿里都赚到了。
（阿里巴巴集团 CEO 张勇 |视觉中国）
从业务层面来看，收购 Teambition 是阿里一次极具性价比的生态布局。
在 2018 年投资者日上，接任马云的阿里巴巴集团 CEO 张勇首次对外提出他的商业方法论——阿里巴巴要做「商业操作系统」。在这套理念中，如何「构建数字经济时代面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施」是重中之中。要做好这套数字时代的基础设施，企业服务生态必不可少。而 Teambition 所在的企业协作领域被业内视作 ERP、CRM 之外的第三大市场。
阿里曾经一度进入软件行业，于 2007 年创办阿里软件，但在多年水土不服、发展不顺后，最终于 2010 年 4 月 30 日起关闭阿里软件互联平台宣告退出。
但从钉钉起，阿里巴巴又在事实层面进入企业服务领域。在多次接受采访时，钉钉 CEO 陈航（花名「无招」）都表示，集团从来没让钉钉担心过钱的问题。据媒体统计，仅 2015 年下半年，阿里就给了 5 亿人民币作为广告投放费用。在阿里「解决多少问题远比钉钉能否赚钱来得重要」的策略支持下，2015 年正式发布的钉钉去年三月已有 700 万企业客户。
和钉钉一样，正式产品发布于 2013 年的 Teambition 同样是企业服务领域发展较为顺利的一家公司。不过，从 2015 年确定面向企业商用后，商业化也开始成为 Teambition 的重要目标。作为一家创业公司，官方透露的数据显示，2019 年初的 Teambition 用户量已经达到 600 万。而和 Teambition 同时期同类型的公司现在基本都已经被淘汰了。
（齐俊元 |极客公园）
这很大程度上或许要归功于 Teambition 独特的产品和市场策略，此前在接受极客公园专访时，齐俊元谈到产品理念时称，「我们是在为使用者设计这个产品。我们过去的核心使用者其实是一个团队里的成员，这里面的管理色彩是淡的，这里面执行色彩、计划色彩、复盘的色彩要远远浓于管控的色彩。」而市场策略使用的也是先让员工体验后付费的 C 端打法。
不过，这并不意味着 teambition 一定会和钉钉构成冲突。一位资深行业观察人士告诉极客公园，阿里和 teambition 走到一起「顺理成章」。外界普遍认为阿里旗下已经有了钉钉，再收购 teambitoon 会形成冲击，但事实上其实是这一次生态互补，钉钉的用户和 Teambition 的用户重合度并不高，收购反而会形成合力。
目前来看，配合阿里云生态的发展或许是此次收购的最终目的。
包括阿里云在内的国内云厂商过去几年发展速度如此之快，主要得益于直播，游戏和一些吃数据存储和算力的传统企业。但这样依靠底层业务的高速增长不可能一直持续下去。按照云业务演进的方向来看，建设云上的 PaaS、SaaS 服务生态势在必行。这个转折点已经越来越接近。2018 年，阿里云的增长速度一度低迷，跌落 100%。
值得一提的是，在刚刚过去的阿里云峰会·北京站上，阿里云总裁张建锋（行癫）称阿里云决不会自己做 SaaS，只做生态被集成。因此，在今后一段时间，Teambition 和钉钉两个产品如何与阿里云生态整合值得长期关注。毕竟产品不等于生态，拿下入口也不等于胜利。
从财务层面来看，这更称得上一次成功的收购。
此次阿里收购 teambitiion 的价格为 1 亿美元，这个价格一点不贵，海外同类型的 trello2017 年被 Atlassian 收购的价格为 4.26 亿美元。另外，2016 年，Teambiition 最后一轮融资的唯一投资者（战略投资）腾讯给出的估值就已经有了 6000 万美元。不过，之后直到被收购，Teambition 再未传出过融资消息。
（图| 天眼查）
虽然阿里在投资并购方面向来以追求完全的控制权著称，但对于优秀的创始人和产品人，阿里的宽容度却十分之高。现在已经接管淘宝的淘宝董事长蒋凡就曾是被阿里收购的「友盟」创始人。
从目前曝光的信息来看，齐俊元留在 Teambition 的可能性更大。收购信息显示，虽然其他创始人被踢出局，但公司法定代表人仍为齐俊元。而今年在接受极客公园专访时，齐俊元也透露，「我还准备一路搞下去。一年一年地做下来，我自信程度是越来越高了。」
从大三起就开始创业的齐俊元是业界广受欢迎的 90 后创业者。一位业内人士此前回应「如何看待 Teambition 被阿里收购的传闻」时甚至提到，「只要小齐还出来创业，我们就投」。
在 2019 年初的极客公园创新者大会上，极客公园专访了 Teambition 创始人兼 CEO 齐俊元。当时，齐俊元没有正面谈论关于阿里收购的相关传闻，但却对旗下产品的生态化构建和一些关于公司发展不顺的「传闻」进行了回应。以下为齐俊元在2019年极客公园创新大会上「做「慢产品」的五零九零，和创业给他们带来的改变丨IF19」视频和专访内容，经极客公园编辑（极客公园=Q；齐俊元=A）：
【西瓜视频：做「慢产品」的五零九零，和创业给他们带来的改变】
Q：目前 Teambition 有多少用户，2018 年 1 月份的数据是 500 万，2017 年是 300 万？
A：TB 普通用户的增长率是很高的，因为 TB 本身门槛很低，我们的新增环境也很好，但是我也不太确切地记得这个总数是什么。（后续 Teambition 公关提供的数据是 600 万）。
最近 TB 做了一个非常大的调整，我们之前的定价模式是越高的定价模式你享受到的功能越多，但是我们现在的调整是，只要你是 10 人以下的团队，任意一个版本你都是免费使用的，哪怕是我们投入了那么多研发费用的专业版本，也是免费的。
为什么要这么做呢？因为我们发现 Teambition 本身作为一个受很多年轻人喜欢的品牌，它会使得很多人尝鲜，但是尝鲜的过程中，他通常是自己用，这个时候是没有发挥 TB 的核心协作能力的。
只要他但凡要往上走一点儿，希望和他的团队做一些协作，用到一些高级的功能。他会发现并不替企业决策怎么买软件。这对于我个人来说，又没那么便宜，最便宜的也得几千块钱，又不是我能替团队买的。我们怎么能够让每个人到 TB 来的时候感受到协作的魅力，而不是一个个人效率工具的魅力。我们就调了这个商业模式。
Q：将专业版的功能开放给免费用户之后，数据上的反馈如何？
A：原来放在收费版里功能的渗透率大幅度拉升，整体产品的转化链条缩短了很多。我们这个调整 1 月的第一周做的调整，已经非常明显，一些深度功能的用量一下就上去了。
Q：除了深度功能使用量，这部分人转化为你们的企业服务客户的比率在你们的考量范围内吗？
A：我们没有那么着急，这个数据是我上周从我们数据分析团队得知的。我们什么时候觉得这个企业有意愿给 Teambition 付费，是在它试用了我们高级版的功能，它升级到高级版本，因为有 14 天的试用期，这个是我们认为他有意向要为我们付费。这个数据看下来是大概 20 多天，完成采购的决策，他要不然就买了，反正是 20 多天。
但是我们数据分析团队告诉我说，我们新的成果是一个用户从第一次注册 Teambition，到不管是他的企业采购，不管是他采购的，他这个账号成为付费账户一员的时候，这个数字是 8 个月，这是原来的数字。
所以，一定程度上来讲，Teambition 我们的商业模式决定了我们没有那么着急地要转化你，因为我们是一个长漏斗，我们不是依赖于一场折扣优惠或打很多广告赚取客户。比如说有很多企业服务的公司是搞一次很大的营销，来了很多商机。我们是希望有很多对我产品感兴趣得用户用起来，再慢慢做商业转化，最后成功。
Q：你在产品上做这样定位的改变、功能的调整，并不是为了把这个长漏斗稍微变短一点儿，而是把口子变大一点儿？
A：让他中间的转化率更高一点儿，因为他不理解你是什么，没有充分认知你这个产品的价值，流失的概率就非常高。所以，我们要提高这个转化率。
Q：既然已经谈到了转化率相关的数字，你们最新的用户中付费和免费用户的比例大概是有多少？
A：那还是非常悬殊的，恐怕至少高于 1：5。
Q：我发现过去每次采访你，都会有人问说你们的产品有什么特点，你都回答你们是为员工而不是管理者服务。现在你还坚持这个想法吗？
A：这句话如果升级一下，应该说我们是在为使用者设计这个产品。我们过去的核心使用者其实是一个团队里的成员，这里面的管理色彩是淡的，这里面执行色彩、计划色彩、复盘的色彩要远远浓于管控的色彩。这个在今天也是不会变的，因为这个其实是一个企业的基本结构。
极客公园公园鹏总也就是一位，因为尤其我这个品类一定决定一个公司里面，我要看我的活跃用户占比，我们的客户成功团队冲上去，除了要看续费以外，因为那是一个结果数据，要向投资人交代。我们更重要看它所谓的健康程度，比如说它买了 100 个 lessons，他能用多少，而用的多少里面用量是怎么样的，我们对健康程度的关注是远高于其他的……
试想，如果割裂的话，又出现了一个问题，老板说老板的话，员工说员工的话，认知不匹配。其实我们希望这样的创新在 Teambition 里面更多，这个能够成为我们产品的方法论和理念，在 Teambition 的体系里面更好地被使用。
Q：这种创新给你们带来什么成果了吗？比如，放到整个行业来看，teambitiom 的付费率和续约率，和行业的平均水平相比怎么样呢？
A：肯定高于行业很多了。Teambition 作为一家 SaaS 公司来讲，从商业表现上来讲是优秀的。但是我们更想探讨的一个话题，今天中国的 SaaS 公司和全球的 SaaS 公司差距为什么这么大。甚至在国内我们自己到一线去跟企业接触，尤其是中大型的企业，你确实可以感受到你的产品体验优异得多，别人的产品也没那么漂亮，传统的软件产品没那么漂亮，为什么企业还要选择传统软件？你为什么没有形成清晰的竞争力？这个是我们想要克服的一个问题。
这里有两点。最简单的做法，你用新的产品体验把老的东西做一遍，你说我们专业化的思想有 50%，其实就在干这件事情。但是这个还不够，因为别人也可以创新，别人也储备很多资本，因为传统软件都是赚着钱的公司，你究竟怎么能够为这个时代输出更好的企业服务？恐怕就是要投入在下一个阶段的东西。
所以，Teambition 除了我们在做产品创新的孵化上，给团队的空间很大，投入很大，我们其实在一些底层的创新上，也至少比我们同期的公司投入更早。比如我们从很早的时候就开始在询证管理的理念下，逻辑很简单，就是企业经营构成有更多的数据资产，这些数据资产其实就叫做企业经营的证据，这些证据怎么能够促成更好的管理？机器能不能扮演一定的角色？我们在这上面已经投入了两年，我们希望能够通过这样的做法，真的给 Teambition 在一系列的产品线构建未来的竞争力，到时候有说服力，这是我想要的。
Q：我们知道 SaaS 创业公司，在面对大小企业客户的时候会遇到一个难题，大公司和小公司对协作的需求、能力是很不相同、很不一致的，你们怎么去平衡不同的客户需求？比如做大公司就很容易把自己做成外包公司？
A：我说我们真实的情况，这个真实的情况肯定听起来不那么漂亮，但是我觉得是我们现在找到的最好的解法。TB 做得很漂亮的是我们的产品架构在早年的时候还是花了非常大的心思，做成了这么一个以项目为单元，以应用为里面载体的做法，就和 iPhone 今天能够持久发展一样，你今天觉得 iPhone 不能干什么的时候，就发现多一个应用它能干这个。
我们觉得这个框架给了 Teambition 很好的生命力，我们很少像我们的同行，动不动搞了一个大改版，Teambition 的用户几乎对 Teambition 的版本是无认知、无概念的，我们很少做这样的事情。所以，我觉得这是一个先天的优势。
Q：现在看到成效了吗？
A：当然有，比如说 TB 在跟我们最大的游戏公司互动的过程当中，为他们定制化做的东西，最后成为我们通用的产品，这个通用的产品他们觉得比原来定制的要好，我们再换回来。
最好的情景就是说换回去的过程当中，他们自己会扮演一个角色推动这件事情。如果他已经丧失了这个动力，我们就是要开始用一些商业的手段，用一些强的服务投入做迁移，由我们来替他们做一些工作，要不然这个迁移对他来说没有价值。
但是我们会努力做这件事情，我们相信因为我们长期是持续迭代的，我们会把别的企业的经验呈现到产品里，再交付给他。所以，我们会这么来做循环。
Q：我们说 SaaS 创业公司之所以难，还在于做中小企业也不容易。我们之前接触一些行业人士说如果把目标市场放到中小企业，会把公司限制住，因为中小企业的淘汰率特别高，付费意愿却相对较低。而作为服务商，你不可能他们用上产品后不给他们做产品的服务和后续的支持。你赞同这种说法吗？
A：中小企业不能碰，这个观点是错的……
当你在算数据的时候，其实你是在以企业为单位做计算，难道中小企业的这些人企业发生了变故，行业发生了变故，这群人难道就不工作了吗？这群人就去下一个公司了。如果你愿意在这里花功夫的时候，这群人其实一直在赖着你的产品走。如果你看到这个级别的复购率，我相信这个数据还是可观的。
还有一点更重要的是，你要愿意在你的服务体系里面做投资，我们一直到今年才提出了服务分层的概念，我们过去都是同样的客户经理，即便他可能在大企业花的精力很多，但是都是同一个人在服务大的和小的，也就意味着他的输出知识、服务的基本理念、内容是一致的。
我觉得这个站在一个 SaaS 公司的角度来讲，肯定是重投入的，因为你一算本，本算不过来。但是你的投入之后，它帮你积累的经验是，我怎么更大规模地为中小企业提供更好的服务，规模化当然是关键词，但是规模化来自于你前期的投入和认知。
我觉得中小企业绝对是可做的，而且我觉得中小企业会形成一个 SaaS 的核心竞争力，因为那里是基础。
Q：是因为你们的理念是从下往上打的吗？
A：我认为不是，任何品类都是这样的。因为我现在已经很少用团队协作的概念形容 Teambition 了，因为协作化其实已经成为每一个企业服务的标配，协作化背后是网络化，围绕着一个信息系统里面的节点，在 TB 上一个项目、任务、文件，放到一个 CRM 里面可能是一个客户、一个商机，每个东西都会具备协作能力的。
所以，本质上来讲，我觉得未来不存在某一个品类的企业软件专门是面向企业的决策层和管理层的，里面必然存在着和一线的互动，和企业所有员工的互动。所以，我是觉得自下往上不会成为 Teambition 的特殊性。今天它是特殊性，但是未来绝对不会。所以，我觉得这个认知我认为是普世的。
Q：也有企业直接放弃了 2C 用户，直接用销售谈 2B 的用户，发现这样增长会更快，而且更健康。你觉得这个在长期来看怎么样呢？
A：我觉得这只是一个阶段，他会经历一个阶段，当他的销售增速没那么快的时候、商机没那么多的时候，他又开始感叹为什么商机少了，本质因为原来个人用户那些更广泛传播的基础被他忽视了。这个是正常的，这个是好的，因为他在进一步认知 SaaS 公司的基本商业模式，这个轮盘是像飞轮一样，是不断地这样转。
所以，我觉得没有对和错，只是你赚到什么经验。我骑自行车，我现在是左脚蹬还是右脚蹬。
Q：很多人感慨说企业服务软件的增长都是比较线性的，但是互联网公司一般都会期待爆发性的增长？
A：大的数字肯定是线性的。我觉得企业服务，你的思考路径也应该是说你去累计长期竞争力。而且企业市场要的是这个，企业市场没有什么问题是简单到一年、两年就可以修正的。我说的不是一个企业，我说的是整个企业及市场大的群体。所以，我觉得这个是好的。
但是 SaaS 一定程度上修正了这个点，我通过把我的收入分年来收取，服务式的收费，所以我的收入反倒是更接近于指数，因为它是前面为后面累。所以，我觉得 SaaS 算是对企业服务商业模式的一个小纠正。
Q：2018 年你在接受采访的时候说，在你们的销售记录中基本上没有主动拓客的动作，都是熟客带动。传闻你们有一些不好的消息，现在你们要沿着地铁线去扫办公楼来找客户？
A：这个肯定是黑我们的，不是我们真实的状况。首先 Teambition 的总体销售团队一共 30 几个人，我如果要去扫地铁站的话，这 30 几个人一年扫一个地铁站差不多，Teambition 是不做这个事情的。Teambition 永远的商业模式都是先用我的产品吸引你，我希望你自己先理解产品是怎么回事，我再做商业转化。
但是可能以前有误解，大家说 Teambition 大部分的收入是线上完成的、电话完成的，这个是错的。Teambition 的销售还是要到客户的一线去的，我们只有说 50 人以下规模的，基本上网上或者是电话上就把它转化了，做完前期销售。这个阶段我们甚至提供服务的时候，依然愿意去企业上门服务的，因为我们希望了解它是怎么回事，希望手把手地给到它指导。
Q：现在盈利在你们的考虑范围之内吗？
A：在这个场景下不是，我只要知道我的现金流是健康的，我就会把我手上多出来的钱绝对投入进去。
Q：在创业七年的时候，大家都会说七年之痒，那你自己有没有感觉到？你对 Teambition 这七年来的成绩满意吗？对你自己的创业状态感到满意吗？最近遇到了什么困惑？
A：我很难说，我对于我的团队肯定是满意的，我们这么一个年轻的团队，能够做到今天的水平，我相信他们自己对自己都是有很强的成就感。
因为到了年底，我这两天要做新的一年目标的沟通，我会一个一个和 Team Leader 去沟通，我还能清晰地感觉到他们认为自己在做非常有价值的事情……从团队角度来讲，我肯定是非常满意而且是自豪的。
从我自己的角度，我很少思考满意这个话题，因为我还准备一路搞下去。但是我觉得我一年一年地做下来，我自信程度是越来越高了。
责任编辑：卧虫
图片来源：极客公园、视觉中国、天眼查、Teambition
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