麦德龙落寞于中国的必然性

麦德龙对于中国来讲，是个难以消化的舶来品。而中国对于麦德龙来讲，是一个难以适应的异国他乡。

当地时间3月19日，路透社报道援引知情人士的话称，麦德龙已通过招标的方式开始出售其在中国的业务，业务估值高达30亿美元。而交易的估值在15-20亿美元之间。目前，麦德龙在中国北京、上海等主要大城市拥有95家门店和房产。

对于潜在参与的买家，报道称，包括苏宁控股、物美超市及永辉超市。

当然，可以看出背后是腾讯和阿里的较量。

对此，永辉超市在3月20日晚间发布公告称，截至当日，我公司与麦德龙中国有过初步沟通，但未与麦德龙中国就收售事宜进行实质性的商业洽谈，也没有形成任何一致性意见和任何文件。

然而，这已经是麦德龙近半年以来第五次传出即将抛售中国业务的消息了。

根据麦德龙集团2017-2018财年的报告，就会发现注册地位于上海的麦德龙中国内地分公司一财年的营收已经有26.5亿欧元，按照现时汇率，约合30.3亿美元。然而估值却只有15-20亿，可谓是在割肉贱卖。

麦德龙是德国最大零售批发商，号称“德国超市之王”，麦德龙集团曾经是欧洲第二大、世界第三大的零售批发超市。怎的在中国苦心经营二十年落得如此下场？

麦德龙的辉煌：战绩在欧洲

麦德龙于1964年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。

在商业领域中，可谓一个崭新理念和管理方式在德国诞生。

麦德龙以“现购自运”（现金交易，自选自运）营销新理念在市场上引人注目。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。

经过近50年的发展，现在麦德龙已经成为欧洲最大的商业连锁企业之一，并自1999年开始排名世界零售百强第三位。

而排在麦德龙前两名的分别是鼎鼎大名的沃尔玛和家乐福。

1996年，麦德龙旗下的现购自运公司与上海锦江集团合作，组建锦江麦德龙现购自运有限公司，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙创立的现购自运制商业形态导入中国。

麦德龙的努力：三年又三年的失败改变

在麦德龙最得意的90年代，选择了进入中国市场。不能完全说麦德龙自身存在问题，只能说“在错误的时间遇上了对的人”。

麦德龙在进入中国以后，便赶上了中国零售行业的大变革时期。

过去10年里，中国零售行业的大趋势从线下转移至线上，现在又逐步回归线下，对许多外资零售商来说，这样的变化起伏太大，于是接二连三退出中国市场。

麦德龙不是没有尝试过做出改变，但都以三年的寿命宣布失败。

2010年，麦德龙联合富士康尝试性进军消费电子连锁卖场，于是有了万得城这个似乎从出生到死亡都并不家喻户晓的品牌。但仅仅3年后，麦德龙就关闭了这一业务。对于万得城的失利，公司在公告中称，在中国市场遭遇了激烈竞争，难以盈利。

那时的电子消费市场，还被两大品牌国美和苏宁把控着，这两家巨头的竞争已是“头破血流”，麦德龙想做到三足鼎立、平分秋色是不可能的。

2014年，麦德龙做出了一个“超前”的判断：认为中国零售行业的发展将更加注重小型业态，于是开始试水便利店，并将其作为“重点发展业务”。2016年，麦德龙在上海开出了4家“合麦家”便利店，产品类型、选址和模式上与罗森全家较为相似。值得一提的是，麦德龙一度将此作为中国地区的“重点发展业务”，麦德龙中国CEO席龙在合麦家开业之前还表示，2016年会通过特许加盟的方式，大力拓展旗下便利店品牌。

但是，从提出计划到关闭所有门店，又是一个失败的三年。据大众点评数据显示，2017年上海连锁便利店品牌超过15个，门店数量超1万家，想凭一个新创的品牌去分羹，难度可想而知。

接连败北的新业务，挫败了麦德龙在线下战场大刀阔斧的信心，这也反映在了其传统门店的保守扩张上。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家，速度极其慢，位置也都远离了市中心。

麦德龙的定位：To B To C傻傻分不清楚

从麦德龙的门店、销售装修等方式上来看，它是To B的，可从它冥顽不灵的会员制度上来看，它又是To C的。这种什么都想要的心态，最终只能导致什么也得不到的结果。

最初的麦德龙办理会员卡是只针对专业型客户的，卡面上注明所属行业，如餐饮、企事业单位等，办理需要提供相应的资质证明。规矩也是十分苛刻，带小孩、穿拖鞋、没有卡？那是连门都别想进。

但是很快麦德龙就意识到了他们拒绝掉的是多大一部分消费主力，因此开始对普通消费者敞开大门。

然而，门虽打开了，可门槛还是很高的。

2013年左右，麦德龙开始推广所有消费者都可以凭身份证办理的“麦德龙之友”会员卡，但会员卡费用高达200元之多，在那个时候的中国，基本没人愿意做这样的投入。

后来竞争激烈的会员制度的超市增多，让麦德龙不得不不断调整会员制度。

然而这都只是一方面，更主要的是，麦德龙长期To B的商品定位全然不适合C端消费者。

B端用户注重的是品牌和使用，而C端消费者的考虑则更加综合，对于品牌大小的要求不是第一位的，最主要的还是综合的性价比高低。因此，这也是麦德龙难以抓住大众消费者的一隐性因素。

驱车半小时至城乡接合部，再花几个小时逛工厂一样大的超市，最后还可能空手而归。麦德龙并不是败在了会员制，而是它根本做不起会员制。

麦德龙的模式：与中国消费习惯相悖

说到麦德龙本身，从销售模式到选址装修，基本都与中国消费者消费习惯相背离。

首先，麦德龙现货自选的批发零售方式就定位于企业、政府、小型零售批发店等B端用户，而在中国真正的主力消费市场应该是普通消费者。在这一用户定位上麦德龙首先就放掉了一块肥肉，走起了“小众路线”。

其次，麦德龙秉承着在德国创立之初的装修理念：高冷的“工业化仓库风”，与日常周末大红灯笼高高挂、促销喇叭满天飞的热闹超市风格迥异。创新并不是不好，但中国传统的消费习惯和体验不是几天或几年可以改变的，而是跨年代的消费习惯，甚至是价值观习惯的培养。

因此，麦德龙在中国也只能始终保持着除了北上广以外，一个城市一到两个门店的量级。

另外，麦德龙独有的“仓库风格”，决定了它需要大面积的场地，因此在选址上为了节约成本，只能选择城市的边边角角，这就很大程度上失去了竞争优势。

经过电商行业的多年熏陶，零售业的发展早已不同以往，传统实体零售若不能及时适应时代发展，对自身发展进行全方位的升级和布局，最终被时代和消费者抛弃会成必然。

麦德龙对于中国来讲，是个难以消化的舶来品。而中国对于麦德龙来讲，是一个难以适应的异国他乡。麦德龙也努力过，但最终还是只能“挥泪大甩卖”了。

编辑|阿板 校对|坚果 视觉|牛小伟

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