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文：杨瑞
外国超市在中国的黄金时代已经结束!沃尔玛在关闭门店后寻求与京东的深入合作。家乐福与腾讯和永辉达成了合作。全球老大和第二大连锁超市已向中国市场让步。老三还在等什么?
最近，有外报道称，全球第三大连锁超市麦德龙(Metro)开始通过招标出售在华业务，据说这笔交易估值约20亿美元左右。无风不起浪，这已经不是麦德龙第一次传出"卖身绯闻"。这次的"绯闻对象"也从复星国际、腾讯换成了潜在的接班人阿里巴巴和苏宁！
麦德龙曾多次否认"出售"，并表示"正在寻找一些当地合作伙伴进行合作"。但麦德龙承认，无论是"销售"还是"合作"。一个在中国生活了24年，外资的黄金时代即将结束。德国最大的超市麦德龙，曾经是欧洲第二大、世界第三大零售批发超市。
20世纪90年代是外资进入中国市场的黄金时期。1995年，麦德龙与上海锦江集团达成合作，正式进入中国，成为中国政府批准的第一家在中国建立连锁超市的合资企业。同年，法国零售业巨头家乐福来到北京。随后，沃尔玛落户深圳，莲花、大润发、欧尚进入上海。
然而，20多年后，外国零售商大举撤退。来自西班牙的Dia也在2017年将在中国的所有门店都卖给了苏宁，并最终将其转型为苏宁小店。
现在，麦德龙也不能坐着不动了。在中国，麦德龙在24年内开了92家门店。同期进入中国市场的家乐福和沃尔玛，均已经开设了数百家门店。
收入减少了2/3，江湖地位不保，麦德龙上演"事不过三"
1964年，麦德龙开始经营仓储超市。经过50多年的发展，已成为德国最大的连锁仓储超市和欧洲最大的连锁仓储超市之一。自1999年以来，麦德龙在全球百强零售商中排名第三。2008年，当金融危机席卷欧洲和美国时，麦德龙实现了创纪录的655.29亿欧元的收入。到2017年，麦德龙的收入已降至约220亿欧元。与高峰时期相比，麦德龙的收入下降了2/3(约4300亿元人民币)。这其中不乏关闭商店和出售企业等因素。
但自2008年收入达到顶峰以来，麦德龙的业务增长大幅放缓，并开始下滑。在这个竞争激烈的市场上，不进则退。2015年10月，麦德龙以32亿美元的价格出售了当地一家百货公司子公司Kaufhof。2017年，麦德龙宣布，把销售电子和家电的Satum和Mediamark将由控股公司Ceconomy独立运营。
到去年为止，只在德国经营的连锁超市Real已经被纳入了出售计划。麦德龙的市场地位很难维持。
在全球市场上一直在下滑，麦德龙在中国市场的发展如何?
为了从业务扩张中实现收入增长，麦德龙与富士康于2010年成立了合资企业，将麦德龙集团最大的消费电子产品连锁店Media Market引入中国市场。麦德龙和万得城创始人埃里希•克尔哈尔(Erich Klehal)及其家族拥有万得城中国75%的股份，富士康持有25%的股份。
截至2013年初，万得城在中国拥有7家门店，全部位于上海及其周边地区。然而，由于进场时间不具优势，在苏宁、国美的压力下，万得城的生存空间非常小，难以实现盈利。最终，在2013年，麦德龙完全关闭了万得城的业务。
2014年，麦德龙对中国市场做出了全新的判断，认为中国零售业的发展将更加注重小业态，并开始对便利店进行测试。麦德龙为中国市场打造的便利店品牌"合麦家"，被列为重点发展项目。它也从上海开始，并迅速开启了特许加盟模式。
到2016年5月，合麦家便利店开业，店铺面积约100平方米，涵盖生鲜食品、熟食、速食、小吃等。这里不仅有麦德龙的自由品牌商品，还有许多其他进口商品。但是合麦家只开了四家店。到2017年，由于销售有限和租金上涨，这四家门店全部关闭。
从提出到关门，也不过3年。重点是上海有很多便利店，大部分都是全家开的，还有Rosen, Meiyijia，还有很多本土品牌，比如"联华"、"光明"，"良友"，"好德"等。有数据显示，截至2017年，上海就有超过15个便利店连锁品牌和1万多家门店。麦德龙希望拿一个新品牌去"分羹"，其难度可想而知。
亚洲市场对麦德龙重要吗?麦德龙亚洲在门店数量上排名第三，但亚洲市场的收入只占麦德龙总收入的一小部分。麦德龙在中国乃至整个亚洲都处于尴尬的境地。
因为定位而失去中国的机会，会员制不符合我国国情
麦德龙是针对专业客户的现场购买和自助运输的超市(指专业客户在仓储式购物中心挑选的商品，以现金支付和带走)。与传统的配送批发商相比，麦德龙的优势在于可以即时获取商品，并且营业时间更长。它定位于"有限"客户，只面向企业经营者和集团消费者领域的企业，如单位、法人或小型零售商。
由于商品种类繁多，专业的服务，优惠的价格，以及现购自运大大降低了超市的运营成本，所以长期以来在b端占据主导地位。但正是这种定位使得麦德龙在中国市场的表现并不突出。
麦德龙不同于其他超市，它采用独特的会员制。只有申请会员并持有"会员卡"的顾客才能进入并消费。更有趣的是，麦德龙的会员制，基于其定位，只适用于单位、企业或小型零售商、餐饮企业等团体和机构的会员。
卡呢?和其他超市不同的是，你可以留下自己的名字和电话号码。在麦德龙，只能办理单位组织、拥有营业执照或代码证书的副本，才能办理。后来，开放给个人办理，但是还需要来自单位或社区的相应申请证明才行。当然，个人消费者进入超市消费也并非不能，但他们需要填写临时会员表，在进入前留下姓名和电话号码。即使是临时会员表格，也会打印条形码，收银员结账时会扫描条形码。
为什么会这样?答案就在麦德龙的购物小票上。麦德龙提供的购物发票不是普通发票，而是国家税务总局开具的机打发票。这种税收意识也是好的，但是对于公众消费者来说，这样的购物体验太麻烦了。
麦德龙为"专业客户"带来了一个全新的经营理念和模式，但在很大程度上,麦德龙没有发展起来的原因，也因为这个定位,"专业客户"是一个非常细分群体,在很大程度上,麦德龙的业务方向是命中注定的,它的客户群体是有限。
同时，在中国消费者的消费习惯中，"发票"和"税收"的概念非常薄弱，"发票透明"使得"报销"和"回扣"成为一个很大的问题。虽然个人消费者现在可以进入麦德龙消费，但是等待一个地区的消费者改变他们的消费习惯并不是一个明智的选择。在中国市场20多年来，也做过电商，但开放c端消费者想要看到效果，还有很长的路要走。
"店大拒客"的后果是:割肉是痛苦的，而且很难做得更大。
便利店倒闭后，麦德龙将注意力重新集中在大型商店上。有业内人士表示，麦德龙这么做是有原因的，因为麦德龙很清楚，在中国的麦德龙门店里，大多数顾客都是用公司会员卡购买个人物品的。也就是说，在中国市场上，对于超市来说，c端仍然是主要的消费者。
如何通过b端接入c端人群?
麦德龙是想在福利卡业务中设置核心业务方向。这个方向有很大的潜力，因为数据显示，中国企业给员工的福利金额约为4000亿，但分布在各种复杂的渠道中，没有专门的商品设计或品类组合。目前，只有永辉将福利卡业务作为其在国内超市的主要业务发展方向。
但麦德龙面临着巨大的矛盾。麦德龙进入中国市场已有24年。但中国市场只有90多家门店。相比之下，麦德龙在德国拥有约900家门店，从配送中心到门店的平均距离不到250公里，德国领土面积为357,021平方公里来计算。
在中国，商店很少，分布也很分散。平均分布距离是德国的几倍。此外，麦德龙的店面位置有哪些特点?营业面积上万平方米，加上建筑面积和停车场面积基本等于建筑面积，有的甚至达到3万至5万平方米以上。
这也是麦德龙无法在中国市场快速开店的原因之一。选址是困难的，很难选择一个人口密度高，开口密度很小的地方。怎样才能吸引更多的个人消费者?同时，目前的情况是麦德龙在所有国家和地区，中国拥有第三大门店数量，但收入占比非常小。高投入，低回报，不划算。现在，即使个人注册会员的条件放宽了，非会员仍然不能进入。
中国的零售市场确实是一个大众消费市场，麦德龙似乎是独一无二的。每个市场都有其特殊性。如果不能做好本土化经营，在日益激烈的市场竞争和越来越多的市场模式下，只会越来越困难。随着市场环境的变化，早期进入中国市场的优势也将消失。沃尔玛和家乐福就是很好的例子。
麦德龙必须做出果断的决定，尽快升级其b端业务产品，争取更多的个人消费者，否则它将面临比家乐福更艰难的选择。在过去两年里，阿里和腾讯发起了一场线下"收购战"，从购物中心、商超到大卖场，几乎瓜分了市场上大部分线下零售巨头。腾讯营主要包括永辉、家乐福、万达、步步高、海澜等。阿里营包括银泰、三江、高鑫、苏宁、百联。
此前，阿里曾两次试图收购麦德龙，但交易十分曲折，主要是因为双方在控制权问题上存在争议。阿里的野心一目了然，那就是通过大量的入股和收购大型成熟线下零售商，改造传统店铺，与新零售项目合作，形成自己新零售帝国。如果阿里是一个帝王,想要掌权,腾讯更像是一个军师,为每个企业提供战略支持投资。
麦德龙现在应该很纠结了。选择阿里，意味着全盘托出。但在此之前，麦德龙与阿里有过多次商业合作，阿里的支持对于几场电商大战的成功是不可或缺的。阿里在提升传统零售商方面有着丰富的经验。银泰和大润发就是很好的例子。
选择腾讯，可以进一步巩固b端优势。腾讯目前正在推出一套基于腾讯云的各行业解决方案。从几起购股后的案例来看，腾讯确实经常将自己视为零售业态中的"工具"，很少介入实际运营。
周而复始，问题还是回到了本质，即麦德龙的未来在哪里?在线上或线下?B或C ?然而，无论结果如何，这已经是阿里或腾讯需要考虑的问题。你认为呢？
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