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Open Banking 开放的银行服务，悄然将全球金融科技竞争引入下半场。其背后的金融数据共享，更是足以引发金融行业的大变革。 银行业者惊呼这是银行互联网化后金融业最大的变革；金融科技者激动地称之为继虚拟货币、人工智能之后，金融科技业的下一个热点。以措辞严谨著称的《经济学人》杂志描述它为银行业的“地震”。
商业模式落后，银行被逼到墙角
当今银行正面临4方面的挑战：
首先来自客户对银行越来越高的期望。在移动互联网时代，客户对银行提供的金融服务要求，已经不仅仅局限于基本的支付、储蓄和理财。客户需要金融服务更加便利、快捷和高效的同时，成本也要更低。客户需要金融服务能结合用户的实用场景，像水和电一样，按需出现。总之，客户期望金融服务能带来个性化和智能化的数字体验。
其次，跨界竞争对手的挑战。在数字体验上遥遥领先的，恰是对银行虎视眈眈的跨界竞争对手:科技公司。除了为数众多的小而美的金融科技创新公司外，还有实力雄厚、既大又全的中外科技业巨头跨界进入金融服务领域：美国摩拳擦掌中的GAFA(Google, Apple, Facebook, Amazon)和中国早已进入金融服务领域的BAT(百度腾讯阿里) 。他们具有得天独厚的技术和用户优势，以及提供极致客户体验的基因。
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科技巨头们还有一个“核武器”，那就是他们的平台战略。每个科技巨头都是一个充满生命力的平台，都是一个自我演化的生态圈。这些自带流量和客户的科技巨头跨界金融业，给银行带来巨大的震撼。蚂蚁金服和京东金融的成功，凸显银行自身的不足和其面对越来越大的竞争压力。
再次，银行技术水平落后。如果把科技公司的先进技术比作飞机大炮，银行内部的IT系统只能算小米加步枪。银行现有的IT系统大多建于上个世纪中后期， 采用的技术和系统构架理念， 相对陈旧和落伍。造成公司内部数据很难统一，部门与部门之间数据割裂。加上长期的系统升级和打补丁，银行IT系统显得异常臃肿，不仅效率低下而且维护成本极高。银行意识到自身IT系统落后的严重性，可是重新构建一个新系统成本极高，风险也不小，尤其会对银行的稳定性产生不可预测的影响。改变核心IT系统对银行来说阻力重重。
跨界竞争对手梦寐以求的金融牌照和客户交易数据两大法宝。凭借这两个优势，银行的金融霸主地位很难被撼动。各国监管都也意识这点：由牌照和数据产生的金融行业壁垒给社会和消费者带来额外的成本，与普惠金融的大趋势格格不入。近几年，各国监管纷纷在金融牌照申请上松绑。在金融相对开放的西方国家，金融科技公司申请金融牌照的案例比比皆是。即便在金融管制相对严格的中国，腾讯的微众银行和阿里的网商银行依然取得了银行牌照。 监管已经发出信号：金融牌照不再是银行的护身符。
然而客户数据依然是银行的保护伞。客户的金融交易数据，仍然牢牢把握在银行手中无法开放和共享。各国监管开始重视并着手解决这一难题：英国的Open Banking，欧盟的PSD2，美国的金融数据共享指导意见， 还有 澳大利亚、新加坡、韩国、日本和香港等国家和地区正在紧锣密鼓筹备符合各自国情的金融数据开放政策。各国监管把金融数据不共享当作是金融垄断的最后一道壁垒。
客户的期望，对手的跨界竞争，自身IT系统的落伍加上监管的驱动，银行已经被逼到了墙角。银行迫切需要新的商业模式来适应未来金融数据共享的时代。
新形势下，银行业的六种变革方式
银行的变革势在必行，但改变从来都不会是一蹴而就。适合银行的，是切合实际并循序渐进的新商业模式；是既能充分利用银行现有的体系构架，又不需要“伤筋动骨”彻底改换底层核心系统的技术改进；是和对手既有竞争也有合作的开放模式。在金融数据共享席卷全球的大潮中，银行无法置身事外。
第一种方式：内部研发和实验室。有研发实力的大银行，不惜花重金在自己的研发部门，探索如何利用新技术改造现有的系统、产品和服务。除了现有的研发部门，国际大行还设立多个内部实验室，以更好地促进内部创新，比如巴克莱银行纽约的"Rise"实验室， RBC在硅谷的创新实验室等。内部研发的优点在于可控性强， 但缺点是技术创新程度和应用场景范围会受到内部固有的局限。
第二种方式：建立加速器和孵化器。意识到内部研发和实验室这两种方式在创新上的局限性，很多银行把目光投向外部。与初创企业合作，帮助孵化早期创新金融科技成为一种共赢的模式。银行通过加速器和孵化器，了解第一手的创意和技术，并且获得优先投资优秀初创企业的机会。银行还能引导初创公司，针对银行现有的体系进行技术研发和产品开发，从外部推动银行的变革。优秀初创企业也能充分利用银行资金、渠道和应用方面的扶持，得到快速成长。
第三种方式：创立全新独立的数字银行品牌。银行为了适应数字化银行的需要，同时凸显与传统银行的区别，集中银行内创新的资源， 创立全新且相对独立的数字化银行品牌。 比如日本三菱日联金融集团（MUFG）旗下的JiBun 银行， 法国 BNP Paribas旗下的Hello Bank银行， 意大利UniCredit金融集团下的Buddybank。
全新独立的数字银行的优点在于：可以集中优势资源，摆脱原有银行体系固有的束缚，同时能给用户提供全方位的数字化服务，打造一个全新数字化银行的形象；缺点在于成本高，创新度略显不足。
第四种方式：与大型金融科技公司战略合作。银行意识到金融科技公司代表的是一股不可忽视的变革力量。 成熟金融科技公司提供的创新产品和服务，也是银行现有客户所需要的，但是银行内部开发显然成本过高。银行和大金融科技公司的合作，正成为目前的趋势和主流。
中国的工农建交大银行分别和BATJ战略合作；花旗银行和Paypal，美洲银行(BOA)和FutureAdvisors(全球知名的智能投顾公司)，富国银行和SIGFIG(全球知名的智能投顾公司)，英国巴克莱银行和Circle(全球知名支付公司)，摩根大通和TrueCar(在线智能买卖汽车平台)都结成合作关系。
银行和大型金融科技公司合作的好处立竿见影，可以迅速地给银行现有的客户带来全新增值服务和产品；不足之处在于银行对产品的控制力较弱，并不一定掌握合作的主动权，同时银行相应的内部创新会受到抑制。
第五种方式：投资和并购金融科技公司。西方银行一直在投资和并购领域非常活跃，尤其是在对自己行业有深远影响的金融科技领域。很多成长起来的知名金融科技公司，早期都得益于银行的资金扶持。比如西班牙的Santander投资了Ripple(知名跨国区块链支付公司)，摩根斯坦利投资Affirm(在线消费信贷平台)。
对于估值合理、成长空间大并具有重要战略意义的金融科技公司，银行会毫不犹豫利用自己雄厚的资金优势，花巨资并购。比如高盛并购了Honest Dollar(一家先进的退休资金管理服务公司)，法国的Societe Generale 银行并购了TagPay数字银行。值得一提的我们经常使用的微信二维码扫描，离不开银行资本的支持。
投资和并购的好处在于对公司更多的控制主动权，也更容易融合内部和外部的创新资源，快速地提升数字化金融服务；不过需要承担巨大的投资风险，成本不菲。
第六种方式： 开放的BaaP金融平台服务模式。银行除了直接提供服务给客户，通过开放API接口，也提供服务给第三方金融科技公司从而间接服务客户。银行转身成为金融服务的基础平台，与金融科技公司的关系从竞争变为合作共赢。
银行通过这个平台，既能发挥银行品牌、风控和牌照优势，又能充分利用客户数据以及现有的基础设施，加上金融科技公司的技术，给客户提供更加丰富多元的产品和服务。同时还可以通过平台的服务费，弥补因为开放数据而造成的客户和利润的流失。更加关键的是，银行不需要对核心系统大动干戈，只需要配置合适的API接口，就能满足共享数据的外部需求，还能有助于内部数据之间的交互，可谓一举多得。
全球的金融数据共享才刚刚开始，也面临诸多挑战：法律法规和监管，银行的反对，数据安全隐私，商业可持续性以及技术更新等等。尽管挑战重重，但是金融数据共享是大势所趋，势不可挡，我们应该做好准备。
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