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2019ces展上，深圳优必选展示了大型仿人服务机器人Walker新一代走进家庭为用户提供服务，这也是该款机器人在全球的首次亮相，图为Walker机器人递薯片。鲁力 摄 |
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鲍益新。李嘉欣 摄 |
2019年，央视的春节联欢晚会深圳分会场上，深圳市优必选科技股份有限公司（下称“优必选科技”）的6个大型仿人服务机器人Walker亮相，让人为之震惊。但对于业内人士而言，更让人震惊的是，这家公司的豪华团队阵容。
日本“机器人之父”高桥智隆，IEEE Fel-low、欧洲科学院外籍院士和澳大利亚科学院院士陶大程，IEEE前主席霍华德·米歇尔、湖南卫视主持人李锐……作为全球领先的人工智能和人形机器人公司，优必选科技的核心团队，几乎囊括了来自不同领域的明星级专家。
鲍益新又是其中最受关注一位。他曾先后担任美国福特汽车公司质量总监、副厂长和资深科学家，北美丰田汽车公司质量总经理，富士康集团首席质量官及副总裁等职务。去年9月，优必选科技“官宣”鲍益新出任公司高级副总裁兼CEO特别顾问。
而早在鲍益新加盟前，优必选科技人形机器人的产品质量已得到了世界500强企业的“盖章”。在2016年，优必选科技的编程教育机器人JimuRobot成为深圳企业中继大疆无人机后，第二个准入苹果全球专卖店销售的非苹果自营产品，同时也是中国首个准入的机器人品牌。
但优必选科技对鲍益新的吸引力，并非企业的品控已做得多么好，相反，这位质量大师看中的，是优必选科技品控工作的“难”。
“智能机器人是虚拟世界与实体世界的结合，质量管控的难点在于没有标准。”鲍益新说。此前，鲍益新既做过复杂的实体产品如汽车的品控，也做过虚拟产品手机的品控。但像机器人这样兼具两者的产品，对他来说，是一个全新的领域。
实际上，这是高科技产品面临的普遍难题。当前，在人工智能等新一代信息技术加速与制造业融合的过程中，孕育出众多未来产品，因而也延伸出了品控领域的新课题——如何对一个没有标准的未来产品开展质量管控？
以优必选科技为代表，中国高科技企业的“品质革命”显然已经开始。
鲍益新来到优必选科技以后做的第一件事，便是建立起了“逆向物流”。在该体系中，优必选科技所有出售的产品，一旦出现问题，都必须在一周内回收回来，无论产品是卖到国内还是国外。在他看来，无论是多复杂的产品，总结起来仍然是一句话：“质量管控第一要素是上游管控，管控不住的话，就要早发现、早解决。”
此时距离鲍益新入职优必选科技还不足一年，但这位专家已下定决心要和这样的品控难题杠到底。“如何在这样的未来产品上实现上游管控，这是对我个人最大的挑战，也可能是我职场的最后一战。”鲍益新说。
■对话
人工智能的质量经：高科技产品如何做品控
以智能机器人为代表，人工智能产业的蓬勃发展正带来了质量管控领域的新课题：一批虚实结合的新生事物，在缺乏标准的情况下，如何做品控？作为智能机器人领域的龙头企业，优必选科技正在尝试破题。
“质量管控要做到上游监控，管控不住的话，就要早发现、早解决。”鲍益新表示，基于此，优必选科技目前已搭建起“逆向物流”的售后服务体系，也就是任何产品售出后一经出现问题，无论远近都必须在一周内送回，并利用这些回收数据反推管控工作。
人工智能的品控工作显然还不能就此解决。“这是对我的挑战，是对企业的挑战，更是对整个行业的挑战。”鲍益新说。
但优必选科技至少已经在路上了。近日，著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁与佛山品质革命观察团走进了这家企业，共同聆听这家企业正在探索的人工智能质量经。
谈意识根源
忍受造就“差不多先生”
鲍益新认为，企业做不好质量根源在于意识问题。而意识问题在于一个地方的整体文化、整体教育是否提供了“质量”的养分。在一个地方，当你没有享受过什么叫客户满意，面对不满意选择了忍受，这会形成一种文化，也会造就一类人，叫“差不多先生”。
周其仁：中国人一生产什么就“便宜”了，到目前为止中国人生产什么就把什么东西“做好”，这个声誉在全球还没有营造起来。问题在于哪里？商家本事一旦形成，谁想做好现在都不容易了，因为对手价格比你低。现在一些比较简单的产品已经有新的苗头了，品质开始上来了。我们对你们公司感兴趣，复杂产品又有价格约束因素，质量怎么抓？
鲍益新：做便宜和做贵的、做复杂的与做简单的，质量的观念是一样的。中国人做产品做不好质量，我个人觉得是因为意识不到位。意识不到位在于我们整体的文化、整体的教育没有提供这样的养分、因素，我们自己随便举个例子，我们常常讲我做这个东西用户体验最重要。“用户满意”，所有老板高谈阔论。但是你如果问他“什么叫客户满意？”一般说不上来，为什么？我在这边10多年，才悟出一个原因：他自己没有享受过，他搞不清楚。人家讲“客户满意”，他也跟着讲。但是真到客户不满意时，他就说这个客户很特别、吹毛求疵，花这么一点钱就跟我要这些更高品质的东西，很容易找各种各样理由打破他当初讲的理念、观点。
看看我们从小到大，出去看电影、吃饭、游览景点、住酒店、坐公交，谁把你当成上帝一样伺候，给你鞠躬作揖？你有一点点细微不满意，他们都全力改进，有没有？没有。所以你没有享受过什么叫“用户满意”。
这些情况，我们都慢慢忍受下来了，慢慢就形成了文化。什么是文化？一大堆人普遍的做法和接受的习惯就叫文化。这些文化造就了什么？造就了不愿意改进的心理。
比如我做出100个产品，5个是坏的，95%的良率，我觉得挺好的，那5个人不买就算了，我再继续开发，反正我国市场大，10几亿人口。这种东西不断循环、不断影响、不断污染所有人的心，造就了什么？又回到100年前胡适先生讲的“差不多先生”。这就是我努力、牺牲、聪明才智无与伦比，民族非常伟大。缺点就是，5000年来的文化造就的“差不多”“忍受”“容忍”。
我国质量管控的祖先可以追溯到秦始皇。我专门研究过兵马俑，兵马俑里面有一条非常重要，影响到今天我们的“扫条形码”。我们今天所有的产品出厂只要是批量做的都要扫条形码。在座的企业家都知道条形码，扫条形码的目的是记录它什么时候做的、里面用的什么材料。万一将来产品市场出问题，我很快可以查出来。所以可追溯性是质量管控非常重要的一个信息。
这种追溯，2000多年前我国就有了，秦始皇发明的。所有兵马俑在衣角底下都有制作者的姓名，为了说明兵马俑是谁塑造的。兵马俑是陶制的，每个俑长相都不一样，从面相结构目前可以看出来，除了关中的秦人外，也涵盖偏远地区的民族。兵马俑一般分成好几个部分模制后再组装、加工、烧结出来。兵马俑从上到下厚度都不一样，加上很高，跟真人一样，可达1.8米，因此烧结的时候很容易有的地方烧过了变形，或有的地方烧得不够、开裂。故当时对制造时的细节把控得十分严格。在不显眼的地方留下工匠的姓名就代表了一个追溯系统，也是追责依据。
所以我国很早就有批量制造的质量管控，可后来怎么了？在整个历史发展过程中被慢慢丢掉了，改革开放后，发展迅速，大家重点强调快速、圈地，这时候质量就被忽略了。
质量还是管理意识的问题，做便宜和做贵的质量意识应该是一样的，有人说便宜没有好货，成本低怎么做出高质量的产品。这是个错误的观念。看看优衣库，我就是它的粉丝，大家去试试就知道了。成本的管控、售价、市场、客户是你自己决定的，所以用要生存这样的说法来牺牲质量都是借口，这个借口是有传染性的。
谈品控难题
“虚实结合的产品没有标准”
智能机器人是一个“虚拟+实体”的产品，管控这类产品最大的难点就在于没有标准。但无论如何要记住一句话，质量管控的第一要素是上游管控。管控不住的话，就要早发现、早解决，这就是最基本的质量意识。
周其仁：我们怎么抓复杂产品的质量？从意识到操作到行动，具体怎么做？
鲍益新：我2018年9月份加入优必选科技，我之前做汽车很多年，也做过做手机、做智能硬件。
周其仁：都是复杂产品。
鲍益新：到目前为止，我认为做汽车最复杂，这主要从流水线角度来说。飞机更复杂，但是飞机一般不是流水线作业。
我来了优必选科技以后，也是给自己的一个挑战。我看过一些智能机器人的视频。智能机器人跟机器人不一样的地方在于，机器人是一个硬件，有一个开关像小孩子的玩具一样，开了以后灯会亮、脚会动、会跳舞，但是它跟人之间没有交互。智能，是虚拟世界，它跟人之间存在交互，通过嘴巴、眼睛、耳朵、后台的算法、大数据，所以它把虚拟世界和实体世界合在一起，这是我当时加入优必选科技的主要原因，我觉得非常有趣，因为我两方面都做过。手机已经变成了一个虚拟的东西，因为你的东西基本是通过大数据、互联网的很多搜寻。汽车是实体的，智能机器人是一个“虚拟+实体”的存在。
智能机器人会动，所以我那时候刚进来时花很多时间去了解产业和公司的产品结构、软硬件。将来如果要管控它，我怎么管控？这个东西的质量管控最难的在于没有标准。
质量管控方面，我们就要下很多功夫，质量管控的理念是一样的：质量是上游管控。希望大家经过这次座谈能够记住两句话，就是下面这两句：质量是上游管控；“检”是不得已而为。
质量是否可以靠检测出来？可以的，但是“检”不是一个长久之计，但它却是一个很立竿见影的方法。比如你有20%的产品不良率，我安排200个人马上下去检测，结果出来可能只有2%—3%的不良率，百分之十几就拦下来了，是有效的，但是你付出了惨痛的成本代价，而且不稳定，一不小心不良产品又会流出去。所以“检”固然可以暂时起作用，就像割破皮后你贴一个创可贴一样，是一个暂时的做法。质量永远是上游管控，发生问题以后是6个字“早发现、早解决”，这个观念极端重要。
我们一般的3C产品，比如电商，早发现、早解决非常不容易。因为你东西卖给他，他出货，如果遇到问题时，你们要上网拿号码，拿到号码以后物流来你们家拿了，拿了以后再送回给电商。你以为东西就直接回去厂家，实际上回去可能在仓库里面待很久才会送到厂家手里。这个时间可以长到几个礼拜，甚至几个月，这跟“早发现、早解决”的理念背道而驰。
我来了以后就快速建立起“逆向物流”机制。质量，除了把东西做好，当问题发生时，你要能够早发现、早解决。相对来说，早发现难、早解决容易，这里面就有整个流程团队、流程组织的建立，即客服、运维、售后质量。
我们希望做到，任何产品出现问题后，一个星期以内，包括国外，就能回收回来，因为产品出去以后出现问题你得赶快分析原因，找到原因你才知道怎么管控。如果原因分析不出来，你就不知道怎么评估市场风险，也不知道该怎么管控。一方面客户抱怨这件事情，你就给他换机、维修、退款，另一方面你的工厂还在生产这样的产品，这是非常糟糕的事情。所以质量管控第一要素，上游管控，管控不住的话，就要早发现、早解决，记住这个，你就可以当质量工程师啦！
原理简单但操作起来不容易。因为仅仅是判断这些风险就需要几十年的经验，我来了以后建立起整个质量体系，我们的主管都有16年的经验，工程师都有10年的经验，一线员工和检测员都有9年的经验。我的经验告诉自己，不是每个人都适合做质量管控，并不是说现在成立了一个质量部门，经理或者总监出缺，你觉得谁不错就让他做。质量管理人是有特质要求的，所以你要挑对人，经验的积累非常重要。为什么？因为很多事情的解决就在于经验，经验是无价的，可是很多企业不重视。他觉得找一个人跟你差不多，你是20万元年薪、他是10万元年薪，你可以离开了？错。其实你的经验在处理质量危机时的价值可能10倍都不止，企业家如不了解这些质量的特质和意识，质量永远做不好。
在这边对我来说是一个考验，如何在虚拟和实体世界结合的未来产品上面做好上游管控、能够早发现、早解决，是对我个人最大的挑战，也可能是职场最后一战。
谈变异管理
“变异是质量管理中最可怕的东西”
人、机、料、法、环5个因素都可以造成变异。变异管理有时很难找到根本解决方法。其中人的变异影响最大，可惜大多数企业最不重视的就是人。
周其仁：我还有一个问题，你们自动化程度非常高，是否意味着质量管理相对容易？
鲍益新：理论上讲是对的，因为自动化减少了变异的程度。因为质量从生产角度来说，生产是图纸做完了、模具开完以后，料进到工厂要做组装测试、包装出货。这一端目前不可能完全自动化，一旦经过人手就会有变异。变异是最可怕的东西。
变异是什么意思？人、机、料、法、环5个因素都可以造成变异。譬如人的变异，我们每一个珠三角城市的代工厂，大概都有每个月8%到10%的员工流失率，即一个人进来大概平均一年就看不到了。就算是标准操作流程不变，如果人一直在变，就会在制造过程中引进许多未知、无法防止的变异，这些变异积累起来，到一个程度就会对产品质量造成影响。所有做制造最重要的就是人，业界才有“造物先造人”一说。可是大部分企业最不重视的就是人。这是因为大家不懂一个道理：先要稳定才有能力。
只有人、机、料、法都稳定了，你的各种量测指标才有意义，也才可以从里面看出哪些地方做得不好。如果今天工人到不齐，明天机器坏了两台，后天料没进来，这些变异弄得工厂停停走走，产出和质量也不稳定，试问你如何改善制程、增加效率？你连可以依据的数据都没有。
我看过上百家企业，发现懂得这个道理的管理者少之又少。这里是拿制造业做例子，其实其他产业又何尝不是如此。
鲍益新：人、机、料、法这些东西除了变异外，还有一个魔鬼，就是变更管理。这里的变更管理特别指的是两块：工程设计变更和制程变更。任何产品从开发到量产都离不开这两样变更，因为在不同的阶段一定有些设计或制程需要优化、变更的。所以这个你是避免不了的。重点是你能不能把这些变更管理做好。变更是人性的一部分，所有人，包括老板都不断想把东西做好，因此也就不断地引入各种变更。变更本身并没有错，错在忽略了某一个变更导入时对全局或下游带来的影响或伤害。为什么会忽略？因为发动变更的往往不是深受其害的。
变更是需要管理的，不过很困难。难在缺乏一个系统化的评估方法论。譬如今天有一颗经过设计变更后的螺丝钉进到工厂，你要怎么切换才能做到不出错。没有做过这方面工作的管理者觉得这没什么大不了的，但只有做过制造的才知道要做到把旧的螺丝钉全部排除，被新的取代，从工厂的环境、制程、机台设置、仓储、物流角度看还真的不简单。大部分人不理解变更管理也是人类的一个短板，我自己就做过实验。
我早年在美国工作的时候，上班要穿西装、打领带，福特汽车是一个传统的制造公司，这种穿着也是他们的传统。我早上起来都有一套流程，其实每个人都有自己的一套，从起床到出门都有一套过程，时间久了这个过程基本固化了。我就故意打乱这个流程，连续几天，随意地改变先后顺序，而且不刻意在脑海里去想。结果没有一次作对，不是忘了打领带，就是忘了刮胡子，或是忘了洗脸。因为我把整个流程打乱了，我引入了变更，可是脑子缺乏一套管理机制，所以错误就避免不了。当然，解决方法还是很简单的，只要订一张点检表，出门前对一下就可以了。不过光靠脑子自动排序、侦错就不容易了。
所以变更管理是人类的短板，也就是说人类不擅长管理变更。全世界流水线制造最好的公司丰田汽车，在我离开的时候都没有想出真正有效的变更管理的工作方法论。
因为很难管理，你就得想办法减少变更，质量好的公司尽量在开发前期引入变更，后期量产时不会允许太多变更，这就是减少变更带来的管理风险。可是很多企业不重视这个，视变更如家常便饭，任何时间都能变，不幸的是，无法有效管理变更，因此造成各式各样的问题，质量也做不好。这是管理者不懂变更管理造成的。
周其仁：非常好，给我们上课了。这是多少年的经验，真是非常好。刚才讲到的都很关键，咱们上次在佛山有一家公司讲了，跟德国人一对标，德国人平均在一个工厂工作年限是22年，我们是2年，这就是质量差别。
鲍益新：另一个重要变异点就是来料。这和供应商有密切关系。供应商怎么选？一般挑供应商前得去稽核他们，除了商务、质量、成本稽核外，我去的时候还看几个重要东西，去产线看，问他们的主管、老板。如果老板不懂自己的产品，就不懂问正确的问题，不懂问正确的问题，就不会选正确的人，所以里面有很多乱七八糟的事情他都不懂，因为他不懂行。
选供应商就跟选老婆一样，企业选供应商就是“婚姻”，你把婚姻所有的要件提出来，如果说选供应商都考虑到，那么这个供应商就是你的合作好伙伴。或者选老婆、选老公的时候把选供应商那一套拿去选，将来夫妻一定白头偕老，我对标上基本一模一样，你不能把它当主子或奴才看，是合作伙伴，彼此要多沟通，要门当户对。
中国人讲的门当户对，一直有很多负面的意义在里面，其实是非常有道理的。门当户对才会观念一致，比如今天优必选科技去找世界体量最大的供应商，他们可能都不会理你。可是我们去找一个很小的，也刚刚起来，老板跟我们有一样的创业心态，缺的就是客户、生存的订单，你给他订单就是雪中送炭，他一定给你好好地干，你们一起成长。这个才对，这就叫门当户对。
你们选供应商如果只选低价的，或者听了你们的属下，说老板便宜5毛，你可以省30万，你觉得这个采购太棒了，可事后你被他坑了，产品出了问题，可能赔60万。所以门当户对，慎选供应商，企业才能一步一步地往前走。
甄荣辉（广东伊之密精密机械股份有限公司董事总经理）：但是你现在做的东西可能变异很多？
鲍益新：变异永远存在，所有才要管理、控制，大部分的产品在市场上出现质量问题，都离不开变异或变更管理不到位。
谈工匠精神
“最高的质量管控是工匠精神”
质量是一个流程管理，管理质量的人必须什么都要会，但也不需要样样精通，不过你得会问正确的问题，能问出正确的问题，这就是基本的质量管控的开始。最高的质量管控就是不要质量管控的人，每个人都有自己的工匠精神，发挥在工作上，就是把自己的事情做好。
李白千（日丰企业集团有限公司副总裁）：您刚刚提到质量很重要，提到工程师都有10年的经验。你也做过质量总监和研发总监，同样一个10年资深工程师，研发工程师和质量工程师两个薪酬上有什么不一样？
鲍益新：研发当然多了，全世界都这样。
李白千：你怎么稳定质量工程师？因为现在很多年轻人都愿意往薪酬高的地方走，都是大学毕业，都在一个行业里面都做10年，因为你两边都管过，你怎么激发质量工程师？
鲍益新：薪酬不仅是唯一的追求，但完全不谈薪酬也不现实。这个世界上不是所有人都做高薪工作，那低薪就没有人做了。所以这一定是有一个平衡的，每个工作都有它的乐趣，我也不是学质量的，全世界没有任何大学有质量工程系，质量只是工业工程里面的一门课，而且学的只是统计分析，所以质量是一个现实的东西。做质量的都是转业、转行的，它是基于产业实战需求诞生的。
质量工程师基本是靠经验积累磨出来的，就算我今天去大学设置一个质量学系，四年的课都不知道怎么开，就算硬开出来，它能不能训练出一个合格的质量工程师也说不好，因为他没有做过实物。软件的质量、硬件的质量，不同行业的质量管控，跟它本身的研发、使用、供应链、制造息息相关，所以它必须毕业以后在业界一点点通过解决各式各样的问题慢慢磨出来的。所以目前所有的质量工程师都是转业的，质量部门的人很多都是做研发、制造出来的。这批人能在其中找到乐趣和挑战，并乐此不疲。
当初投身质量工作时我也不知道质量是什么。当年在美国福特汽车本来是做研发，后来管材料工程。有一天人资打电话给我说：“有一个制造质量部门的升迁机会，你有没有兴趣？”我说具体要干什么。他说到制造质量部门做“二把手”。我说什么意思，他也不清楚，要我自己去问。那天和制造质量部门总监面试，虽然只进行了半小时，他居然对我很满意，可是说实话，面试时我几乎听不懂他在说什么，因为我那个时候不懂质量管理。后来我觉得对方都愿意雇我，我又有什么好怕的。就这样一头扎进了质量领域。人生很多事都是这样，不试试哪里知道适不适合你。
你问我这些人为什么会做质量？也许和我一样，一开始一头雾水，但是慢慢做出兴趣了，就留下来了。做质量不见得会画图纸、设计电路板、选芯片、做仿真计算、开模具，可是他必须要管控这些流程、对结果的风险做出评估，然后推动问题的解决。流程管控和风险的识别是考验质量工程师能力的最重要环节。
要管理好一个流程，这里面的十八般武艺你不见得样样精通，也不需要精通，但是你得会问正确的问题。能问出正确的问题，你就能知道风险在哪里，就能让研发、制造、供应商把事情做对、做好。这是基本的质量管控。但是最高的质量管控就是去掉这些质量工程师，人人具备了工匠精神，自己能把自己的事情做好，真正做到“不良不流入，不良不制造，不良不流出”。交代你明天5时做好，4时前已经做好了，而且东西完全没有问题。这就是自我的内建质量精神。我前年写这了本质量的书《人人都是首席质量官》，就是谈这些基本意识，包括质量工程师的培养。公司不是需要一个人管质量，我也管不了那么多质量，我的功能是建立流程、体系，建立好的质量意识，让大家自己管自己，我就可以离开了，这个职位也就可以去掉。
李白千：我们在上世纪80年代时都学日本的全员质量管理，人人都是质量管理。现在开始学9001的管理，你比较这两个体系有什么不同？
鲍益新：差不多，不要去看这些历史，这些东西都是学者专家取的名字。看这些东西，跟你把公司的质量管好没有太大的关系。这些理论教你该做些什么，可是无法告诉你怎么做、在什么条件、情况之下如何做、做的先后顺序是什么。一知半解反而误事。看看所有质量做不好的公司都有通过这些认证就明白了。我个人觉得质量的观念、理念很简单，天下所有复杂的事情能够把它梳理出来，其实都很简单，不过简单不代表容易。我觉得全员质量管理当然好，假如你的企业产品被抱怨、退货率很高、人员流失很快、资金有问题，这个时候推动全员质量管理，我觉得是自己搬砖头砸脚，你绝对推动不下去。因为在不同的状况下该做什么是不一样的。优必选科技成立7年，它的体量跟我以前工作的富士康的体量不一样。你得了解自己处在什么状况之下，然后根据抓大放小，选择最有效的、最重要的先做。
质量管控三个步骤，包括信息、组织、流程。信息很重要，信息的展现更重要。你先得让你的质量总监把信息用图表展现出来，我们公司现在出了什么问题、客户反映什么东西、来料情况如何、制程不良如何分布等等，通通画出图表来，画不出来就是无能、失职。我刚才讲了质量的观念是上游管控。观念很重要，跟教育孩子一样，上策给观念，中策给方法，下策给钱，很不幸我们大部分父母和老板都走下策。
质量管控虽然强调上游管控，一旦出了市场质量问题，就是倒挂，从下游管控往前推。你不能说市场出了问题回到上游从图纸开始，从采购、从供应商开始，这时候工厂还在源源不绝制造有缺陷的产品，这是不行的，得先止血。
做质量，已经发生问题的管控一定是从出货端卡住，往前推，慢慢改进。新产品是从上而下，老产品是从下而上，顺序别弄错了。基本的观念抓住了，你才能够选择优先顺序，根据公司现在处于什么样的市场位置，采取什么样的策略。买手机和买机器人的客户一定不一样，我没有必要把手机客户的需求完全套在机器人上面。这就要做取舍了。对产品、对市场要了解，做质量的人什么都得懂，你才能从里面抓大放小、有所取舍，找到对公司最有效的，又不让公司停线、停货，又不让市场上的客户非常不满意，甚至造成批量退货。
这方面的取舍就在于风险的判断，风险的判断在于你多年的经验，以及对企业、行业和技术的了解。最后还要有胆识，做质量在于判风险、推动各部门改进，没有点胆识最好别做质量这一行。
■其仁夜话
创新就是敢于对未来做判断
周其仁
优必选科技那么豪华的团队就做那几款机器人，这个机器人也不复杂。这种现象在佛山很少见到，为什么？我在现场讲过，这是面对不确定性的办法，因为未来谁也不知道。所谓创新听着很好听，但是一些新的东西出来这个市场是否需要，对社会的意义如何，怎么判断？深圳大概有大大小小1000多家私人投资公司，他们就是做判断。
这套打法，我们佛山还不会，没有个土壤，谁也不敢创新，因为创新了以后可能没有人对付未来的不确定性。你让政府去判断，如果赔了财政的钱，怎么向“两会”交代？所以佛山目前的氛围，我们要走到创新前沿是很难的，因为不具备基础条件。但是我们至少要看懂人家怎么创新？你到硅谷去看，你觉得稀奇古怪的想法简直如天方夜谭，他们怎么判断？一大堆风险投资人泡着，他们的职业就是判断一件事情，就从3页PPT，判断你这个团队这个事能否做成？这个玩法，我们现在还不会玩，但是我们不能差到连看都看不懂。
其实，优必选科技到底是不是这回事？没有一点关系，重要的不是他想告诉你什么，重要的是你看到了什么，你想到了什么，豪华团队给投资人看，我们是否懂这个玩法？我们心目中创业投资人、风险投资人是什么角色，我们会不会跟他们说话？会不会让他们对我们有信心。这个本事今天没有，5年后有没有？15年后有没有？还是佛山永远不要了。
优必选科技这么大的团队，一共做两个蹦蹦跳跳的机器人，我觉得与其看机器人还不如看其团队及其履历。包括鲍益新博士这么厉害的质量专家，优必选科技怎么把他说服的？他讲了一句“硬软结合、虚实结合的品质控制，非标的他还没碰到过。”他冲这个去的，公司成不成不重要，重要的是我有一个对付新领域的经验，重要的是他的能力提高了。优必选科技最重要的是让我们看到什么叫做创新，在什么环境下可以创新。
我看优必选科技老想到联邦家私的老杜（联邦家私集团董事长杜泽桦），优必选科技这种新出花样的东西，最大的命门反而是佛山的强项。因为电子产品不耐玩，很多玩完就扔了。倒过来看，这是我上次在佛山学到的东西：一个东西耐用容易，耐看不容易。审美观一直在变，怎么才能让这个东西更好？老板就一把木头的沙发，从上世纪90年代卖到现在还热销。要是从财务算账，价值不得了，他的开发费和成本摊没了，全是利润。
■观点
鲍益新，美国俄亥俄州立大学机械工程学博士，密歇根州立大学EMBA；有近30年的工业经验，涉足汽车、移动互联网终端和智能硬件领域；先后任职于美国福特汽车公司、北美丰田汽车公司、富士康集团及国内知名手机和互联网科技公司，担任质量、制造、研发、工程等总监、总经理、首席质量官（CQO）和高级副总裁等职务。
曾获亨利福特技术奖（福特汽车最高技术奖）、深圳市质量奖、俄亥俄州立大学等三所学校杰出校友奖；是美国机械工程师学会（ASME）会士（Fellow）、重庆大学客座教授及工业顾问委员会委员，在国际学术期刊发表超过90篇学术论文，出版过一本有关电子封装的英文著作，2017年出版《人人都是首席质量官》一书，并且拥有11个美国及中国专利。
优必选科技高级副总裁兼CEO特别顾问鲍益新：
“做好品控只需要记住一句话”
“我国的质量管控可以追溯到秦始皇，每个兵马俑衣角都留有工匠名字，作为一个追溯系统”“最高级的质量管控就是工匠精神”“做质量的人什么都要懂，这样你才能抓大放小”……
大到追溯中华民族5000年的质量文化，小到如何做一名好的质量工程师，只要谈及“质量”二字，鲍益新的专业素养显露无遗。“质量是上游管控，‘检’是不得已而为，这个东西极端重要，记住这个就可以当质量工程师。”鲍益新说。作为优必选科技分管质量的高级副总裁，近日鲍益新与佛山企业家开展了一场深度对话，分享其近30年从业经历累积出的质量经。
“魔鬼都在细节里”
鲍益新的职业生涯并不是从质量开始的。他在福特汽车的技术、生产等部门工作十余年后，上司有一天忽然给他打电话：“有一个升迁的机会，你是否感兴趣？是公司制造质量部门‘二把手’。”经过质量部门“一把手”的面试后，他的职业生涯再没有离开过质量这个行当。
从“零”开始做质量管理，鲍益新原先做研究的能力派上了用场。在他看来，做质量工作的人离不开缜密的心思、敏锐的观察、独立思考等特质。“粗心大意的人最好不要选择质量工作，‘魔鬼都在细节里’这句话对质量来说最恰当不过。”鲍益新说。
在丰田工作时，每当有质量方面的事故发生时，一般都会在处理完的第二天、甚至当天就会进行复盘，这让鲍益新印象深刻。大到一款新车上市后的全厂动员复盘，小到修复一个流水线的组装问题，通过复盘把每一个潜藏的问题找出来，在丰田已经深入人心。
一名质量工程师最大的价值，不在于出现质量问题后如何发现和解决，而在于事先判断出风险并采取行动，到优必选科技后首先建立“逆向物流”的原因正在于此。迅速拿回有问题的产品，不是为了将产品二次利用，而是为了分析其中暴露的问题，并让问题所涉及的部门立即修正。
最好的情形，是在第一次做的时候就把事情做对。在鲍益新的职业生涯中，遇到过无数次明明可以一次把事情做好，却由于各种原因不断地犯错、修正、再犯错，浪费了宝贵的时间和资源。在他看来，和产品做成后的质量检验一样，“边做边改边完善”应该是不得已而为之。
要把事情做对，最大的不确定性在于员工。在珠三角城市的工厂，鲍益新看到不少企业的员工流失率较高，很多员工在企业待一年就走了。他认为，所有制造中最重要的环节就是人，“可惜大多数企业老板最不重视的就是人，很奇怪。”
“挑供应商就是挑老婆”
质量管理并不等于质检，质检只是质量管理中很小的一个方面。鲍益新的工作内容不仅包括企业内部“人、机、料、法、环”的质量管理，而且还要前移到采购环节，对供应商的可靠性进行评估。
鲍益新把挑选供应商比喻成“挑老婆”，企业与供应商的长期合作关系与婚姻相似。“或者选老婆、选老公的时候把选供应商那一套拿去选，将来夫妻一定白头偕老。”他说，采购商和供应商之间和夫妻一样讲求“门当户对”，作为初创期的优必选科技，在挑选供应商时候并不一味追求大企业，而是希望与同样有创业心态的厂商一起合作。
电池不是机器人部件里的核心，但是却十分重要的一个部件。有一次，鲍益新准备考察一家在西安的电池供应商。下属告诉他，这家企业很不错很积极，价钱也不高。鲍益新对企业有一些疑虑，但是当他听说这家企业是做火药出身的时候，他立刻决定前往。“火药比电池对品控的要求更高，一群做火药的人做电池，绝对比任何人都做得好。”他说。事实证明如此。
选供应商不能只看低价，道理简单实践却不易。低价格本身并没有问题，但只有同时能保证质量和交付才有意义，一般人选择通过不断砍价来降低成本，而不是通过长期合作来降低成本。
“我们总是认为，只要供应商同意这个价格，他就有义务把东西做到标准内，但是往往忘记了供应商也要吃饭。”鲍益新说，供应商明知过低的价格做不出来，但是为了生存而硬着头皮接下，之后只好偷工减料。采购方的企业，最后就不停地在低价劣质—返工—换供应商—低价劣质的恶性循环里打转。
撰文：叶洁纯 熊程 林东云
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