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2019 年 1 月 11 日，阿里巴巴在杭州举办了全球品牌新零售峰会。新零售这个概念早在 2016 年就已经提出，过去的两年多，众多领域都开始积极引入新零售，效果都还不错，但汽车这个行业似乎没什么太大变化，给人一种「纵使外界激烈厮杀，我心毫无波澜」的感觉，其实事实并非如此。
当我们重新审视一番新零售的定义会发现，对于汽车这个重资产、庞大、复杂的行业来说，想要完全引入新零售重塑业态结构与生态圈，光有管理者坚定的决策是不够的，还要一点催化剂！
2018 年的市场给汽车行业来了个下马威，大面积的负增长告诉我们，冬天来了，想要扛过 2019 年就必须找到新的取暖方式，走新零售是一个好方法。但是怎么把新零售和汽车行业融合才能对汽车行业有实质性的帮助？阿里巴巴和比亚迪给出了他们的打法。
在我们的专访中，天猫汽车整车总经理顾万国就天猫汽车的定位做了诠释。
我们希望扮演的角色是平台是赋能，在全国范围内，特别是四五六线城市，我们跟当地的门店进行业务合作，把他们与经销商集团与品牌商之间的关系进行连接，品牌商或者经销商集团，把车给当地的门店，当地的门店把车交付给消费者。把所有生产关系都数字化了之后，我们能用大数据的能力把消费者、商品、门店进行更高效的匹配。帮当地的门店找客户，帮品牌商找客户，帮经销商集团找客户，过程中几方的效率都大幅提升，而消费者的体验又增加，这是一个 Win Win Win 的 Solution。
比亚迪作为首个与天猫合作全链路数字化销售的品牌，经过一年的摸索，尝到了新零售的甜头。
比亚迪的副总经理熊甜波女士表示：“我觉得新零售就是未来，虽然很多人说汽车新零售很难做，是噱头，但我会基于天猫对消费者的洞察分析，着重做一些差异化的产品，让我们获得更多的用户，以及更好的运营我们的用户。新零售不是为了多买几台车，而是要引导新的销售模式，转变消费者的消费方式。”
过去的一年比亚迪的产品力有了大幅上升，接下来是销售体系的转变。
以下是针对比亚迪销售体系未来发展路线，对比亚迪副总经理熊甜波女士的专访问答实录。
媒体：我想了解一下比亚迪为什么会选择引入新零售这条路。
熊甜波：对新零售这个模式来讲，我们这家传统企业，尤其是在汽车这个行业，其实是比较难做革新的，但是我们觉得需要有这样一种新的生态，去做一些尝试。我们也是一家技术背景的公司，从大数据本身给行业带来的改变和未来发展来讲，它可能会革新改变所有的模式，我们作为传统车企也一直在思考，其实我们是一家传统车企中的新势力，这个新不仅体现在我们产品的新，也在于所有的合作模式的新。
在渠道的模式上来讲，我们也在各个消费场景做转换，我们今年把组织架构名字更新为新零售，在社会发展的过程中，商业模式变革的过程中，谁走得快，谁顺应了趋势，谁就有可能获得最后的胜利。
消费形态的转变、大环境的转变、以及我们企业本身愿意创新愿意做新尝试的特性，整个综合让我愿意来干这样的事情，而且一定要干这样一个事情。
媒体：过去的一年比亚迪汽车在产品上有了非常大的革新，销售体系方面，我是不是可以理解为，你们想通过引入新零售这个理念来将销售体系也做一个革新？
熊甜波：对，实际上是这样的，今年整个汽车行业都非常悲观，日子都很难过的时候，今年我们是做得非常好的，一是产品好，还有我们在销售方面做的创新，我们整个模式都在做改变。
原来的经销商的体系，整个销售体系，客户对他来讲是他的资产，他是不会对你进行共享的。今年来讲我们在打这样一个链条，我们希望客户是整个厂家的总资产，商家也是我们的财产，我们要把这一条线给他串起来，我们给他（经销商）提供工具。
今年（2018 年）大家都在说线索清廉，获客成本高，成交率比较低，压力比较大，但是我们发现今年的经销商端，线索本身在往上走的，在我们做了终端赋能以后，线索的有效率、转化率是有提升的，我上个月看到的数据，整个20%左右的提升是有的。
当市场好的时候，我们没有预判到 2018 年市场会这么差，还好我们走得比较早，因为我们做了很早的储备，所以在 6 月份市场出现首次下滑，在 9-10 月份大家都觉得比较困难的时候，我们开始推整个终端数据管理的 APP，推下去后店端的总经理看到这个数据的时候，他去分析他的销售员对客户信息管理的过程的时候，原来真的是被浪费掉的。在这个过程中，他的有效率自然提升了 20%，这个是我们觉得还挺开心的一个事情。
媒体：那我们有没有一个详细的数据，2018 年新零售方面的销量占据我们整个销量的多少呢？
熊甜波：新零售本身在我们的企业内，我们在组织架构的定义上来讲，我们没有把新零售（的销售额量化），我只看我新零售现在能给他们带来的（增量）。
我今年做了几场尝试，我线上做的深度试驾，整个线上我来给他抓的客户，这个我们今年成功给他们带来有将近 10 万的先手到店，这个过程中可能有将近10%-20% 左右的转化，这是能实现成交的，这个是实实在在能给他带来增量，不是从线下去倒的。
双十一期间，我们打的是天猫购物节的大 IP。在这一天，我们在整个双十一从启动到结束，获得了 8000 多万的成交额，在这个过程中可能有一部分是线下的转换，但是和我们去年同样用这种方式来做，没有打这个大 IP，在我去年的基础上相比翻了一倍。也就是我可以理解为，翻上来的这一倍，是我今年通过新零售的方式，通过这种大 IP 带来的，基本上我觉得这个活动给我们带来 4000 万到 5000 万的销售额的贡献，这个在我们商家端来讲，都是实实在在可以感受到的。
媒体：那我想知道您这边是怎么统计到这 20% 的？因为可能有些消费者本来就是想买比亚迪的车，您这边是怎么计算出高达 20% 的转化率呢？
熊甜波：我现在管的是他全链条的数据，通过我这个平台，通过我这个链条转化过去的，原来我是统计不了的，现在我管全链条，拉通了以后，我是从他接触到最后实际的成交，因为我是能完全知道客户从哪里来，最后落到了哪。
媒体：让经销商加入新零售的过程中有没有遇到什么阻碍？
熊甜波：经销商会抵触，他会觉得你是为了数据，得让他配合你来做很多的事情，所以他很多人是不愿意的。我们也是通过这一年不断地在做，真正给他带来实际的东西，我早期做第一期活动的时候没有人报名的，但是到现在我的经销商端他们会抢，会问你们能不能再扩一点。
现在我把渠道的考评和管理全部是拉通的，你在我的线下，我搞汽车新零售，不是所有人都能和我一起玩的，在我的体系内，我是有挑选的，全国我们有 600 多家经销商，在每一场活动中，你想入围，你先要接受我的培训，接受我的考试，你得接受我对这个（新零售）的认知，我们设了我们自己的新零售大学，给我的商家端做气氛的培训。
今年 2019 年我们还要给他们做进阶课，你做完我的初级培训，我再给你做进阶，怎么去做投放，怎么做数据的管理，怎么做客户的管理。
其实我们现在的新零售板块是分了好几个模块，一个是通过系统提升的整个数据化的管理，一个是新零售大学的培训管理，另一个是我的营销和平台团队，还有一个就是我的地面辅导团队，地面的辅导团队我是每个店端都去跑的，你要拉通他整个思想意识，做到行动一致，才能保证你每个店统一，这种气氛和氛围整合和起来，商家也觉得你确实能给他带来一些东西。
媒体：现在的新零售方式还是通过网络然后再下沉到经销商，经销商还是会有库存的，更像是包装了一个新零售模式而已，不是很理想化的新零售。
熊甜波：对（是有库存的），这个想彻底改变起来还是有一定过程的，我觉得这是未来的一个走向，终有一天（会实现的）。这个涉及到整个行业，颠覆掉经销商在汽车这个体系下的作用，当你有一天要把他的作用取代成只是线下交付点的时候，你所谓的没有库存就可以实现。
但是我觉得在中国的这个大的环境下，在这个大的市场需求下，你想马上把他取缔是不大可能的。他的突破点是在哪里，大家都说汽车的新零售很难做，都觉得这是一个噱头，所以你的车企怎么来定义新零售要做的，所以我抓数据，我抓你对这个事情的理解和运用的能力，然后我再给你能做一些差异化的产品，而我做的所有的一切是为了客户的资产能直接回流到我这里来。
现在每个主机厂都在做车友会各种各样的（活动），投入非常大，但是没有经销商会把他的资产交给你，对他来讲这是他的东西，好多经销商都是做多品牌运营的，他不会把他的客户资产交给你的。
你只能先从通过你的系统平台，先把你的客户资产变成我的，而当客户和我之间能直接互动的时候，我所有的东西能第一时间触达给他。未来随着消费习惯的各种改变，因为我本身也是做渠道的，你以后经销商的规模体量越来越小......
你现在想取缔他，他投你一个店，他要准备 500 - 1000 万的资金，你说把他弄掉这是不可能的，你只让他交车，2000 块的服务费，没有人愿意跟你干的，因为你还要依托他线下的这个场，我觉得汽车的新零售不是为了颠覆传统，而是为了让传统来提升的这个意思。
汽车这个行业太老，他的每一个变革和举动都很慢，那你只能是从他思想的转变，客户消费习惯的改变，你来引导他更新销售模式，而当你这些都发展起来的时候，我们现在也在考虑布局，我没有去建这种重资产的店，而且我把所有点位，做成小而轻的，覆盖到社区，覆盖到高端的写字楼区，这都是为了未来的革命做一些准备的。但是这个革命会在那一天到，很难讲。
媒体：现在很多新势力造车都在做线上和直营店，对此您怎么看？
熊甜波：像现在新势力所做的，通过体验的中心来做网上的，对，他是可以做，但是你也看的到，他是想上量的，这个模式他也走不下去。但他们已经往前迈了很大的一步，他们已经做得非常好了。
传统车企为什么没有办法做，因为传统车企的内部壁垒太多了，每一个部门都有自己要捍卫的数据信息，要捍卫的职责，要捍卫的范围，你要革新，你要把所有端的链条全打通。
但新势力他是重新来搭建的，他是完全重新来的，但是他在初期他可以这样做，但是接下来他怎么做大呢？我了解到的是，很多新势力造车也在发展线下交付的伙伴，他现在来讲，也是要走这个路，但是好就好在说，客户作为我们的资产以后，我可以培养他对我整个品牌的忠诚，我可以提升他未来在置换、增购对我的选择，因为他永远是我的，我所有想给他的信息他都能拿到，而且我能知道他慢慢成长的轨迹。
早期他只能买得起我一个 8-10 万的元 EV，但是随着他的不断发展，那他有可能就能买我最高的唐了，这样把我的客户在他的整个周期内都能被我运营起来。
所以我觉得，起始的新零售你不要想着去颠覆什么，或者你不要去问一个车企新零售能给你卖了多少台，如果说，当一个新零售部门他所能看到的是他能卖了多少台车，那么我想在他的企业内这个新零售的部门是做不好的，他会受到很多人的压力。
因为我是集团调过来的，调过来的时候公司也跟我探讨，因为我线下渠道的指标都是数字化的，今年你做多少个 4S 店，你做多少个二级渠道店，都可以量化，唯独在新零售这个版块，要给我定指标的时候我没有接受任何量化的指标，我没有接受一定要定台数的指标，因为你一旦订了台数，你的根基是没有办法往下打的。这个时候你主机厂有销量压力的时候，你想把新零售作为飞跃性的，取消经销商，你最后只会是双边互相伤害。
有一些车企他们定义的新零售模式是给平台出车，一次性出三千出五千，认为这是一种成功，但是在我看来这是一种失败。你并没有做开产品的差异化，你的这些车，全国到处飞车，把线下渠道打的一塌糊涂，对你的经销商又有什么好处呢？未来我们也要往平台出，我们出什么，如果我们要大量出车的时候，我的车一定是会和线下的差异性很大的（配置方面），来保护我的经销商。
媒体：刚刚您提到说不是为了多卖几台车，而是说我想通过这些数据做一个差异化的产品出来，来在这个市场上可以立足，获得更多的消费者。
熊甜波：因为很多车企架构管理的身份不太一样，对我来讲，我既管着线下的渠道还管着线上的渠道，如果说我只管着线上的渠道，我也会这样干，但是我也管着线下的渠道，从我手上进的每一家经销商，我要保证他在我的体系内，能长远的发展，所以我的每一个行为，每一个举动，我要保护他，他能健康发展，我的线上也能健康发展。
所以他这个跟每个车企中这个人的岗位定义有关系，在有的车企中是把他放在营销的一起管，有的是把他放在和信息化一起管，也有可能他就是个独立的，都有可能。但是我们是线上线下整个渠道上来管的，渠道算车企的一个命脉了。从我们比亚迪来讲，他会给到我有足够来研究以及我到底要干什么，我到底能干什么的思考的机会，我能按照我想走的这个模式来往下推。
媒体：接下来一年比亚迪在新零售端和传统销售端的比重是如何分配的？
熊甜波：19 年我们会有一些考虑，因为还在年初制定目标的过程中，因为我经过一年的探索，19 年我会在专属车辆上做一些突破，但这个还在和公司谈的过程中。（媒体：就是想把差异化做大）对，而且其实说，现在全国 3000 多个县，我能覆盖到的接近 900，其实我还有很多的空白，这些都是可以通过他的网点区覆盖的，那未来在这些地方我就需要有一些产品，那这个是我能看到未来的一些空间。
天猫平台为什么一直做，也有人劝过我，我在做这个事情的时候，建议我把所有线上品牌全部都关掉，建议我经营自己的商城。但是我还是比较坚持，我会坚持两条，第一我会保留天猫这个平台，而且我希望把天猫这个平台做大一些，我同时也会做自己的平台，我一定会保留这两条线来做，最后这些粉丝要回流到我自己这里，所以我必须要保留自己的平台，我才能很好的对他来做一些运营互动，这是我必须要干的。
媒体：刚才提到的定制的那款，就是属于线下卖的也很火爆，但是到线下来体验的用户当时，来自天猫的比例是最高的，是这个意思吗？
熊甜波：天猫我一直在做到店的体验，一直在做这个事情，刚刚讲的元 EV 那个车也是因为我们只是做尝试，限量定了一些，我们来出的一些配置，结合客户，觉得客户希望我们出的配置。我们当时比较坚持和公司和产品交涉，你们应该根据我们出的配置来搞，事实证明我们判断出的配置是最合适的。
媒体：这个接受度最高是怎么来体现？
熊甜波：因为他会下定啊，他都订这一款，他需要这一款，我们不是一直放在线上卖，当时在线上做了这一款之后，放到线下去，事实证明我线下来要这款车的是最多的。
如果我当时把所有的东西（都放到网上），当然这和我们今年的产能也有关系，因为新能源今年是一车难求，所以今年我们没有卡这个，但如果当时我这款车线上全部包销的话，那我今年的销量就很大的量了，但是当时我也觉得不要抢这个了，我们还是放到下面去好了，给大家都把这个口敞开会好一些。其他也比较复杂，这个过程中你需要不断地平衡，不断地去调整，所以那时候我说我不要具体的指标，因为这样我可以做平衡。
因为我管渠道，除了要管开渠，还要管渠道的运营能力，经销商的盈利，他们缺的是什么，他们有什么东西。所以在这一块，我个人是这样理解的，不代表对，也不代表就是汽车这个行业内的正确的观念，只能说在我们企业内，这是我的一个认知，而且我也在按照我的一个认知来推，把比亚迪的事情做下去。
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