沃尔玛中国韩路：零售的数字化创新，只有规模化才能更好地创造价值

2019年9月20日，以“潮流邂逅科技”为主题的GIIS2019 第三届零售创新峰会在北京举行。包括阿里、沃尔玛、京东、美团、大悦城、新佳宜、好邻居、谊品生鲜、洋码头、迈外迪、扩博智能、快手、Papitube、如涵、折满满、内联升、泡泡玛特、钟薛高、将门创投、IDG资本、红星美凯龙、青松基金等在内的诸多企业高管，围绕科技赋能、到家、线下商业创新、生鲜、便利店、社区经济、消费趋势等热点话题展开精彩讨论，为零售行业从业者奉上了一场思想盛宴。

会上，沃尔玛中国科技部副总裁韩路发表了主题为《数字化变革驱动零售创新》的演讲，核心观点为：

1、沃尔玛积极布局全渠道零售，探索前沿科技在零售行业的应用，通过解决痛点的技术解决方案更好地服务顾客；

2、数字化产品和数字化创新，只有规模化才能更好地为顾客和会员创造价值；

3、沃尔玛致力于成为“以人为本，科技赋能”的公司，零售是关乎人的业务，数字化转型要为外部顾客和内部顾客提供更好的体验。

以下为韩路演讲实录，由亿欧精编整理。

各位现场的朋友，大家早上好。我是韩路，来自沃尔玛中国，目前负责科技部。

在三年前刚刚加入公司的时候，我们这个部门叫信息系统部，这个部门是为了用系统和技术更好地支持业务的发展。在我加入公司不久，特别是过去几年的时间，我们重新定位了这个组织和部门，因为顾客的需求在发生变化，我们的目标是为了让他们在沃尔玛能够获得更好的服务，节省他们的时间和金钱。什么样的组织能够达到这样的目的？什么样的技术能够帮助这样的组织？是我们一直思考和实践的。

数字化转型作为公司的重要战略之一，科技部自然就承担着非常重要的责任。

下面我和大家分享一下我们在过去做的一些事，在全世界和在中国，我们是如何运用科学和技术的手段帮助公司快速发展转型，帮助我们更好地服务顾客。

在全球，沃尔玛每个星期有大约两亿七千五百万的顾客和会员光顾我们在二十七个国家，拥有的五十八个品牌下的一万一千三百多家的分店以及电子商务平台。为了服务好这些顾客的需求，沃尔玛有两百二十万的员工在全世界为他们提供服务。在世界各地，作为一家全渠道零售商，沃尔玛正朝着数字化快速转型。在美国我们收购了Jet.com和其他一系列垂直电商网站，在印度我们去年收购了印度最大的电商平台Flipkart，在墨西哥我们收购了Cornershop，一个到家服务的电商平台。

我们深耕了中国市场二十多年，1996年我们第一家山姆会员店和购物广场开业。2016年进入中国市场二十年的时候，我们全面启动了和京东的战略合作，2017年我们发布了自己的第一个全渠道的购物节——88购物节，也开始了首个前置仓的测试和运行。去年我们又启动了和腾讯的合作，并且投资了达达-京东到家。在中国我们有十万名的员工在门店为顾客带来好的商品和服务。这些都反映出我们将进一步巩固全球零售商领导者地位以及大力发展全渠道的信心。全渠道是零售的未来，我们要率先采取行动，建立沃尔玛的全渠道生态系统。

同时我们技术部门也不断创新，不仅在顾客端提升顾客的体验，在员工端我们也给到更多的系统和工具，实现降本增效，简化流程。

沃尔玛一直为引领零售科技的发展而努力，1972年我们成立了第一个全世界的数据处理中心，1987年我们用卫星首次实行了数据的通信，让每一个门店的数据通过卫星系统能够实时传递到总部和管理部门。今天我们还在尝试在店内用无人机送货，用机器人在店内进行巡检和其他一些新的业务。

下面我举一些沃尔玛最近在全世界进行的创新尝试案例给到大家做了解。

第一个案例是Walmart InHome Delivery，我们不仅可以送货到家还可以送货到冰箱，从送货到家到冰箱是短短的几步，但从沃尔玛的角度是不断追求让顾客的服务体验更美好。目前美国有三个城市在尝试，我们的配送员至少在沃尔玛工作满一年，经过标准化的培训，他们在服务过程当中用电子钥匙可以进入顾客的家门，并且佩戴了摄像头能够全程记录整个配送的过程，让顾客体验安心、放心、舒心。

第二个案例是Spark City，感兴趣的同学可以去手机各大应用市场下载，在沃尔玛最主要的管理层是门店主管，平均每一家门店在美国有十五到二十名主管，主管的工作是为了更好支持到员工和顾客。以前我们的培训方式都是通过视频、会议、邮件或者自媒体，今天我们用游戏化的方式，通过一个手机应用游戏能够让我们的店总、主管熟悉自己的工作作业流程，并且有激励和创新的机制。

第三个案例是今年在纽约推出的智慧零售实验室，它既是一个实验室也是一家门店，这家纽约的智慧门店约有五万平米，提供三万多种商品，拥有一百多名员工，有一半的位置都是给到机房和数据中心。我们把运力和算力都放到了门店里，首次作为创新的尝试，看我们技术怎么更好地跟门店结合。和其他的友商不一样，沃尔玛始终认为人是零售行业中最主要和最核心的要素，如何服务好顾客需要依赖我们的员工，能够和顾客进行面对面的沟通和交流也带来更人性化的服务体验。

最后一个案例是我们在最近大规模试点和推广的自动扫货架机器人和巡检机器人，这个已经推广到美国的350-400家的门店，机器人本身是自动化运行的，它用人工智能已经做了最优路径的规划，在不干扰顾客购物的前提下，能够自动巡场，来了解货物的摆放是否正确，了解是否有缺货，并且能实时地通讯到上下游，进行及时的补货和货架的清理。

在中国我们同样做了大量数字化的创新应用和尝试。我们认为作为数字化产品和数字化创新，只有规模化应用才能更好地为顾客和会员创造价值。大家都知道我们推出了“扫玛购”这个应用，大大提升顾客在门店自助购买的体验和我们的同事服务顾客的效率。目前“扫玛购”已经推广到了所有沃尔玛中国的门店，顾客可以通过手机小程序扫商品支付，也可以拿着商品到前台支付。沃尔玛的“扫玛购”是第一个在大型商超领域拥有超过千万用户的小程序，并且我们整个沃尔玛小程序到目前已经拥有约五千万的用户。通过沃尔玛小程序，顾客不仅可以享受在门店的服务，并且能够无缝地享受到家的服务。我们在中国致力于成为最受顾客信赖的零售商。我们通过全渠道给顾客提供更多样的选择，让他们能够更好的来体验和使用沃尔玛的服务。门店在新的形势下不仅是一个线下服务顾客的场所，它今天还承担了更多的职责。我们的门店不仅是销售商品的地方，还是拣货区，是前置仓，是物流的中转点。所以为了使门店可以更好地服务顾客，我们也为门店提供了更多数字化工具。

最后一个案例是在我们山姆会员店的业态，目前几乎所有山姆会员都已经是电子化会员了，通过电子化的会员可以更好地服务到会员，跟他进行沟通，给他提供更个性化和多样的选择。

除了这些以外，我们还在不断地创新和探索，下面的三个例子是我们在目前经营中的一些探索和实验案例。

第一个，我们在门店有摄像头，通过摄像头能够捕捉到门店顾客的行为，员工的行为，可以感知到我们顾客停留的区域，加深顾客购物的洞察，同时我们还可以观察商品，因为在卖场里我们有很多货架，这些商品的情况也是可以通过图像识别进行感知。我们可以感受到用户怎么在卖场里进行移动和哪些区位进行停留的，通过计算机人工智能识别，我们可以把这个作为洞察顾客的线索，优化门店的布局，来进一步更好的服务到顾客。

第二个是电子价签，这个也在我们所有社区店和新一代门店进行推广。之前我们在电子价签尝试的试验主要是围绕如何进行实时的定价和变价，现在我们还把应用场景拓展到电子价签能够更好地提醒商品的区位，帮助门店员工拣货，提升效能。

第三个是声控和指环设备，我们进一步解放了拣货员工的双手，以前他需要拿着一个ipad，通过ipad的指示去拿货，自然会占用他一只手。通过我们声控和指环的方式，现在员工拣货是通过耳机接受指令，通过话筒传递指令，看到电子标签的闪灯知道区位，通过指环进行扫码，可以更顺畅地完成拣货动作。

最后我想跟大家介绍一下我们刚刚推出的“沃尔玛中国Omega 8”创新平台，我们也一直思索如何更好地和我们的合作伙伴，和创新技术的公司共创共赢。在我们沃尔玛购物广场，在山姆会员店，在社区店，我们在顾客的痛点和对内运营和供应链方面的痛点是已知的，我们希望能够通过这个平台寻求更多前沿的技术探索未来零售的解决方案。通过这个平台，我们能够帮助技术创新更快地触及市场，在零售一线场景实现规模化。我们相信，开放和交流将带给零售行业更多可能性。

最后我想强调一下，沃尔玛今天是一个全渠道零售公司，我们还是一个“以人为本”的公司，我们数字化的转型离不开人这个核心的要素。我们有这样的公式，70-20-10：70是我们的顾客、会员、员工，只有让这些人能够改变他们的行为，改变他们的观念才能更好地进行数字化的转型和提升我们的效能；20是技术、手段、工具；10是算法、经验。

举个例子，我们“扫玛购”推广的时候，为什么我们可以在从2018年4月正式上线“扫玛购”短短半年不到的时间成为中国零售第一，离不开我们门店的员工。我们每一个门店的员工在前台他都变成了我们“扫玛购”的推广员，我们有很多的同事在门店工作了十五到二十年，对过往的流程非常熟悉。今天他已经转变他的工作方式。我们看到很多我们前台的工作人员、收银人员已经变成了顾客的服务人员，在今天他是拿着ipad来给我们的顾客推广说怎么用我们的“扫玛购”自助收银的产品，怎么更好地体验我们到家服务。

最后感谢大家能够参与今天的讨论，并且我也非常欢迎大家和我们在数字化领域沟通和交流。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾经说过，要想获得成功，我们只有不断地变化自己，围绕不变的是变化。希望可以和更多的合作伙伴和创新技术企业，一起合作，创造共赢！谢谢！

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