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过去京东做的是毛利极低的零售生意。现在除了执行力也要有创新力，以应对变化愈加剧烈的外部环境。
京东正在经历一场成立15年以来最剧烈的调整，如脱胎换骨一般，痛苦却不可避免。
去年12月底，京东零售子集团（原京东商城）进行组织架构调整，将原三大事业群重新拆分、组合，按照职能划分为前中后台。随后不久，京东集团（包括零售、物流、数科三大子集团）开始推进“小集团、大业务”的转型，总部职能从管理改为战略，运营职能进一步下放到业务板块。
京东做出上述调整，显然是意识到内部出现问题。
过去一年是京东的多事之秋。创始人刘强东涉嫌性侵事件，其个人声誉跌至谷底，也暴露出公司在治理层面的风险。此外，在整个电商行业增长红利见顶的背景下，京东的营收增速也不断放缓——在2018年第三季度的财报中，季度营收同比增速首次低于30%，更是罕见地出现年活跃用户数环比下降的情况。该季度财报发布后，京东股价大跌8%。
“2018年是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。”京东零售子集团CEO徐雷说。整个2018年全年，京东股价从年初近50美元/股的历史高点跌至20美元/股，股价跌去六成。
曾经，京东是国内最有可能挑战阿里的对手，如今阿里总市值已超过4000亿美元，京东的市值则只是在400亿美元左右徘徊。更加危险的是，社交电商拼多多在其后穷追不舍，市值已直逼京东。
表面上看，京东目前的危机源于行业增速放缓、竞争对手崛起、创始人黑天鹅事件等外部因素。但从本质上看，京东出现危机的根源在于组织和文化的问题。“创新不够、组织僵化、活力不够，京东现在认为自身问题很严重。”一位接近京东高层的人士对界面新闻记者说。
而意识到这些问题的京东，也正在开始变化。
刘强东的“退”与“进”
京东上一次的危机出现在2016年。
自2014年上市后就开始对管理层放权的刘强东发现，由职业经理人所掌管的京东开始变得组织臃肿、效率低下，失去战斗力。当时外部环境也极不乐观，阿里对京东的进攻在加剧，由微信带来的流量红利在衰减。这年年中，京东的股价一度跌至逼近19美元/股的发行价。
京东解决此次危机的方式简单直接，刘强东重回一线，开启一系列人士调整，原CEO沈皓瑜、市场VP熊青云等职业经理人被调岗。在组织架构上，京东砍掉或剥离不赚钱的业务，将相关业务形成闭环，提高内部效率。
刘强东重回一线的效果是显著的。到2017年，京东在非美国通用会计准则下实现首次季度盈利，股价也上涨接近一倍。而这次回归，某种程度上又一次加强了刘强东的权威，就如曾经正品行货、自建物流、全品类扩张等决定一样——在京东，刘强东永远正确。
但2018年的境况与京东的处理方式都有所不同。
如果说，上次危机，刘强东是在“进”，那么这次则是在“退”。
如京东所宣称的正在推进“小集团、大业务”的战略转型，其核心在于明确集团总部和业务单元各自的定位。集团将更关注战略布局及业务板块的协同发展，并推动整个集团的数字化管理，而运营职能将下沉到各个业务板块。因此，业务板块将得到更大的授权，以此激发其活力和战斗力。
在第三季度财报发布会后的答分析师问时，刘强东称，其个人目前关注点在于战略、文化和新业务上，“成熟业务由管理团队来管。”意思很明确，零售子集团CEO徐雷、物流子集团CEO王振辉、数科子集团CEO陈生强将在一线掌管具体业务的运营。
刘强东从一线往后退，这其中固然有性侵风波的影响——由于多年来，刘强东个人形象与京东的企业形象深度绑定，有接近京东的人士向界面新闻记者透露，2018年第三季度京东平台年活跃用户数环比下降800万人，京东管理层内部分析很大可能是该事件的影响所致。
更重要的原因是，京东此次面临的危机已经与2016年有本质不同，因此要有完全不同的解决方案。如果说上次出现危机是因为效率低下，执行力不足，丧失了创业初期的奋斗精神。那么这次出现危机，根本问题在于，京东原有的组织架构和企业文化已经不适应新的行业发展形势。
即使是竞争对手也不得不承认，京东在自身核心优势领域，如供应链、物流上仍然有极强竞争力。但是对一家员工总数近18万人，业务版图横跨零售、物流、金融、云计算的大型集团来说，仅靠在核心领域的不断优化或许难以跟上剧烈的市场环境。
京东决定调整组织架构，很重要的外界触发点在于拼多多的崛起。因为，拼多多崛起说明了一件事——京东的组织架构在应对创新模式上反应缓慢，而只依赖一个决策者也颇有风险。
错失社交电商
“拼多多的崛起是京东内心很难接受的现实。”前述接近京东高层的人士对界面新闻记者说。
据36Kr报道，对于拼多多，刘强东曾在内部传递的态度是，拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心仍然是供应链和物流。
这种观点在京东内部一度被广泛认可。刘强东认为零售行业的三大要素在于成本、效率、体验。京东能够成长为国内电商行业的第二极，也是源于在供应链和物流上，不断提高效率，降低成本所构筑的核心壁垒。
就在2018年5月，刘强东还宣布了一个雄心勃勃的目标——要将中国的社会化物流成本占GDP的比重降到5%以内，而这项数字目前是15%。2018年第四季度，京东的订单履约费用占净收入比例为6.6%，较去年同期下降0.6个百分点，远低于亚马逊。
相较于对供应链端上的重视，京东在用户运营上一直存在明显短板，对流量端变化的反应也很缓慢。这意味着京东擅长找到质量高、价格低、品类全的商品，却不擅长将用户与商品进行最精准的匹配，并且促使其产生购买行为。
一位网购重度用户告诉界面新闻记者，淘宝与京东的不同之处在于，只要在其他非腾讯系渠道搜索过某种产品，打开淘宝就立即全是同类产品的疯狂推送，打开京东则不会。
这位用户还提到，有些商品京东比天猫价格便宜，但优惠券和入口藏得太深，需要消费者自己找。在双11期间，天猫商家会有意识告诉消费者到手价是多少，但京东还需要自己手动去算。
一位熟悉京东的零售行业高管认为“京东押宝物流押对了，扩大品类的时机也比较好，但是在细致化品类运营、数据管理平台（DMP）上，做得都跟阿里有差距。”
京东对用户运营和流量端的忽视，在拼多多的崛起中，被充分暴露。
很少有人知道的是，京东拼购实际上已经做了三年——比拼多多成立时间还要早，也推出过“砍价”、“裂变红包”等活动，但在内部却一直不受重视。一位京东拼购员工告诉界面新闻记者，“因为很多人会质疑这么做很低端”。
京东没有预见到，流量端的创新玩法可以在微信生态中爆发如此大的潜力——拼多多成立不到三年，其年度GMV就达到上千亿元人民币，而达到这个数字京东用了十年。截至2018年12月31日，拼多多年活跃用户数达到4.185亿人，而京东截至2018年底的年活跃用户数为3.053亿人。
直到去年，京东才幡然醒悟，开始发力。京东很快就尝到了拼团玩法的甜头——在去年双11当天，通过京东拼购引入的新用户占到京东全平台新用户数的一半以上。“我相信拼购是一个非常重要的渠道。”在第四季度财报会议上，京东集团CFO黄宣德说。前述拼购员工告诉界面新闻记者，“今年集团对拼购的KPI就是拉新和订单量，没有其他。”
实际上，京东对流量端的变化反应缓慢由来已久。在PC到移动端的市场转移过程中，用户获取方式发生了很大变化，京东始终拿不出有效的应对策略，最终是靠2014年与腾讯结盟——而并非靠自己。
“京东太可惜了，它有微信九宫格那样好的资源，却没有抓住拼购的机会。”一家知名投资机构负责新零售的合伙人说。在微信中拥有得天独厚条件的京东，却将这个市场拱手送给了拼多多。
一个顺理成章的问题是，为什么在京东体系内孵化不出拼多多？
创始人为核心
过去数年间，京东是一家以创始人为核心，强调执行力和高效率的公司。
商业观察者、《创京东》一书的作者李志刚曾说，“京东的执行力，是我见过执行力最强的公司，没有之一。”这种强执行力很大程度上来源于刘强东的以身作则——在早年，京东有聚餐喝酒的习惯，每次不管喝到到晚，喝了多少——刘强东往往喝酒最多的人，第二天早上，必然准时出现在公司开早会。
一位前营销体系京东员工也对界面新闻记者说，京东战斗氛围浓厚，电商行业每年有很多促销节点，除了618、双11，还有五一、十一，每个节点都是关口，不管墙上标语还是内部氛围，都不停地说要打一场又一场的战斗。
她观察到，京东从上到下，不管是高层领导还是很多年轻中层，都是这种气质，“自上而下传递这种氛围，很能给人打鸡血。”
换句话说，京东是一个执行型组织。过去十多年，京东的大脑就是刘强东。京东的决策与执行链条非常简单——由刘强东发号施令，其他人只要执行就好。
曾经在一次京东内部战略讨论会上，谈到某个目标和某项业务时，刘强东说，这事必须调整，而围坐在四周的高管们也不说话，面无表情。曾任京东大学高级总监的马成功觉得很疑惑，“这些都是他们的活，都不表态吗？”会后去问，高管们的态度都是，没问题，相信老刘，一定能做出来。
关于创新，刘强东曾有过这样的论述：
“创新分为两大类。一类是商业模式的创新，一类是基层执行层面的创新。前者靠自上而下，后者需要自下而上。对于商业模式的创新，我不希望京东一人一个主意。商业世界里有无数业务，每个业务从商业模式上来讲都没有错，公司欲望太过强烈，是做不好事情的。能把一个想法落地就是很伟大的公司。”
所以，当刘强东强调成本、效率、体验时，京东能够将其做到极致。当刘强东忽视甚至轻视拼多多时，京东拼购便只能在京东体系中处于边缘位置。
李志刚认为，京东不能只依赖一个大脑，如何将执行型组织变成学习型组织，是摆在刘强东以及高管们面前的难题。
资源利益过度集中
另一方面，京东有浓厚的“看数”文化，这与自营电商的基因相关。
前述前营销体系员工告诉界面新闻记者，自营电商模式下有“进、销、存”三个数，在京东最为强势的采销部门，每天都要看进货、销售、库存三个数，管理层也每天都要看数，据此进行决策。除此之外，在京东，除了法务、人力等后台部门外，其他前中台部门都要背上比例不一的京东大盘交易额增长的KPI。
“过去评估某个业务要不要开展、大家考核是A还是C，只有GMV和财务指标，这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多资源被白白浪费。”京东零售子集团CEO徐雷说。
事实上，京东有非常多创新业务，如今来看，都是“起大早赶晚集”的命运。以智能音箱为例，京东是国内最早开始做智能音箱的公司，但现在，智能音箱市场已经被阿里、小米、百度三家合计占据九成以上份额，京东的智能音箱却几乎没有声响。
前述零售行业高管对界面新闻记者分析称，在京东很多内部孵化项目都很难得到发展空间。原因在于，京东平台的资源已经过度集中，利益固化了。
“几乎所有内部孵化项目都要进入到京东最强势的自营平台体系中，去获取流量等资源，但是相关考核机制却不会因此而变。除非一把手强推，掌握资源的自营体系并没有动力去支持创新业务。京东内部沟通成本高是行业公认的。”
“京东APP首页每一个小位置都关系着一整个部门的KPI。”一位前京东员工说。
刘强东并非没有意识到这一点。2015年3月份，他曾解释为什么要将京东到家从京东商城独立出去，成立全资子公司，原因就在于京东商城的利益已经太固化了。
“过去京东到家一直在京东商城底下，两年搞不出来，为什么？不是模式有问题，每次一问，下面总会有各种理由，各种问题。其实是我犯的错误，不该让京东商城去做这事，要独立团队出来做，京东商城没有动力做。商城发展这么快，随便找个商业品类，合作紧密一点，一年10个亿销售额就出来了，一个全新的商业模式带给你的都是成本，没有利润，商城愿意做吗？当然不愿意。”刘强东说。
独立后的京东到家在2016年与达达合并，目前估值达到300亿元人民币。但在京东到家之外，还有大量创新项目未必能得到刘强东的重视与强推。遗憾的是，京东也并没有很好地在组织架构和考核机制上解决商城利益集中化的问题。
对比来看，阿里在组织架构上更为灵活，更具创新活力。“拥抱变化” 是阿里的口号，员工必须无条件随时接受调岗，各个业务线的高管也变动频繁。
在阿里2013年的一次架构调整中，马云曾将整个集团分为25个事业部，发展最为迅猛的淘宝网也被拆分成为数个事业部，就是为了解决淘宝利益集中化的问题。新架构下，组织更为扁平，各个事业部可以自主决策。“我们希望自己是最持久，最具活力的公司。”马云在解释调整原因时说。
“阿里结构是打散的，各种新项目快上快下，生的快死的也快。但是京东，生的快后面就没消息了，也不知道验证成了还是没成。”前述零售行业高管认为。
将组织拆散、扁平化的好处在于，可以给更多年轻中层发挥空间，激发内部创新活力。在阿里，85后蒋凡入职4年即担任淘宝总裁，又在近期兼任天猫总裁，成为阿里体系内涌现的年轻管理层的代表。
相较阿里，京东此前在组织年轻化及人才梯队建设上有所不足。在京东，当前占据核心管理位置的多数仍是跟随刘强东多年的老将。
“京东的一线员工很渴望创新，因为有创新业务的话，他们就有上升和发挥的空间。”前述接近京东核心层的人士说。
走上 不变应万变 之路
经历了暴风般的2018年，京东开始变化。
除了在集团层面推行“小集团、大业务”外，去年12月底，京东零售子集团开启一轮架构调整，将原三大事业群拆分成七条业务线，组织更为扁平化。原先以品类为核心的纵向一体化垂直结构，转变为以客户为中心的前中后台架构。
架构调整后，前台聚焦用户精细化运营；中台为前台提供技术、数据和供应链的支撑；后台为前中台提供保障。其中，大中台建设是此次架构调整的重点，未来京东大中台不仅要为京东服务，还要将技术、供应链能力标准化、组件化、平台化，开放给外部零售企业，这也是京东要从零售商转型为零售基础设施提供商的关键所在。
前述社交电商事业部员工告诉界面新闻记者，以前拼购不向市场部汇报，只是配合做投放，“自己小打小闹”。今年集团新成立了战略业务整合营销部，直接对接7Fresh、拼购、Toplife等新业务，会优先倾斜资源预算给成长快、潜力大的业务。
组织年轻化也在快速推进。“加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，让更多年轻人承担关键任务，走上核心岗位。”徐雷说。
就在数日前，京东集团宣布首席人力资源官隆雨调任，不再分管人力，接任隆雨的是京东第2届管培生余睿。余睿曾历任1号店CEO、客户卓越体验部负责人等职位。据称余睿是一位80后。
在给界面新闻记者的回复中，京东集团称，隆雨调任系京东集团核心高管开始跨界轮岗计划，其目的是“推动组织变革深化开展，保证组织活力不断增强。”京东还特别说明，隆雨是“主动请缨，率先参与轮岗。”不过，关于核心高管参与轮岗的范围及时间并未有进一步说明。
隆雨是京东集团创始人刘强东在中欧商学院的同学，自2012年加入京东后，一直担任首席人力资源官兼首席法律顾问。在京东的数年内，员工总数从8000人增长至近18万人，隆雨主导了整个京东集团的人才体系建设，可以说，其在京东资历深厚。
有理由相信，在隆雨之后，接下来还会有其他核心高管调任，同时更多年轻人会在关键职位上发挥作用。就在春节之后的开年大会上，京东集团还宣布2019年将末位淘汰10%副总裁级别以上高管，据估算京东集团在该级别的高管总数近百人，被末位淘汰的高管将会进行内部转岗或创业。
过去京东像一架笨重的推土机，做的是毛利极低的零售生意。它似乎对轻巧的赚钱方式不感兴趣，内部推崇执行力，推崇一起去干苦活累活。成立15年，京东至今仍然尚未实现稳定的盈利（在美国通用会计准则下）。“京东的气质就是刘强东的气质。”前述接近京东高层的人士说。
这是它自己独特的企业文化，一位熟悉京东的人士说，在京东没有磨洋工的人，即使对公司有诸多抱怨，也是边抱怨边认真干活。在刘强东涉性侵事件期间，一旦有员工在公司讨论，还会被周围人鄙视。这种干活文化源于从上到下的管理层以身作则。
现在，京东希望这架推土机能够更灵活，除了执行力也要有创新力，以应对变化愈加剧烈的外部环境。
京东或许将真正进入“后刘强东”时代，这是必要的。但也可以预见，组织方式、行为习惯、价值取向的冲突将在京东内部持续爆发一段时间，用徐雷的话说，“这个过程会异常艰辛、异常痛苦。”
注：本文部分内容参考 创京东
文章来源: https://www.toutiao.com/group/6736861525488697864/