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三一重工曾经在发展放缓的时期，更加大胆地在智能制造上进行投入。受访企业供图 |
7月底，全球首台实现无人驾驶的电动混凝土搅拌车下线。这是三一重工股份有限公司（下称“三一重工”）从2016年回归高速发展通道以来，斩获的又一个“世界第一”。
但比起三一重工现在和过去的成就，人们更关心的是其如何度过此前数年的逆境。
2011年，三一重工董事长梁稳根成为福布斯、胡润富豪榜双料“中国首富”，三一重工也展开了史上最大规模的全球扩张。但没人想到，接下来等待他们的，竟然是长达数年的低谷。全球金融危机的余波给工程机械行业带来强烈冲击，作为龙头企业的三一重工首当其冲。
用梁稳根的话来说，他们在那几年深刻认识到了“经营企业是有周期的”。
三一重工打出了一组连环牌。除了在自身困难期也坚持把客户利益放在首位外，三一重工还利用业绩波动期加强内部管理、控制外部风险，解决了以往一直忽略的系列深层次问题。
尤其值得注意的是，三一重工在资金非常紧张的情况下，反而更加大胆地在智能制造上进行投入。就在2012年，投资数亿元打造的智能制造标杆“18号工厂”全面投用，相比原先的厂房单台（套）能耗平均降低8%，物料齐套性提高14%，人均产值提高24%，坚定了其在全公司乃至整个集团推广智能制造的信心。
几年时间里，三一重工对“18号工厂”进行了持续升级，也不断复制着“18号工厂”的经验。在这个拥有喷泉、工人休闲区的花园式厂房，每个工位上都有一个交互屏幕，工人可以实时查看和记录当前产品的各种信息，在提高效率的同时保障产品质量。同时，每台产品上都安装了一个叫“SYMC控制器”的“黑匣子”，伴随产品从制造到客户使用的全周期，可以收集和传输产品运行中的各种数据。
随着智能制造的推进，三一重工的员工数量也在迅速减少，一度给其带来了不小的舆论压力。但事实证明他们的坚持是正确的。如位于宁乡的三一起重机工厂智能化改造前后，2011年的7000多名员工产出60多亿元，2018年的3000多人产出了108亿元。
在智能制造的基础上，三一重工逐渐开拓出新的业务——工业互联网。三一重工分析这些数据之后，发现可以赋能到很多行业。三一重工总裁助理陈爽介绍，三一重工旗下“树根云”工业互联网平台总部设在广州，是工信部认可的三大平台之一，被三一重工寄予了带动转型的厚望。
如今，包括佛山在内的一批珠三角城市、企业都在大力推动工业互联网建设，“树根云”设在广州正呼应了这一趋势。2018年8月发布的《佛山市深化“互联网+先进制造”发展工业互联网实施方案（2018—2020年）》提出，培育形成两家具备较强实力、国内领先的工业互联网平台，推动超过1000家工业企业运用工业互联网新技术、新模式实施数字化、网络化、智能化升级，带动2万家企业“上云上平台”。
“你们的工业互联网是宝贝。”著名经济学家、北京大学教授周其仁在考察三一重工后，给予了高度评价。“中国消费互联网非常发达，比发达国家还发达，但是产业互联网不行。”他给三一重工和品质革命佛山调研组的企业家们抛出问题：“工业+互联网”这场仗到底怎么打，是互联网“往下”打还是工业“往上”打？
■手记
公布返修率，你愿意吗
“三一重工有没有可能，第一个公布产品返修率？”和在其他企业调研时一样，周其仁面对工程机械行业的龙头，再次抛出了这个考题。
返修率问题之所以重要，因为它连接着客户与厂商两端。周其仁多次谈到他当年在美国读书时候买车的例子，当地银行会提供各种车型的返修率清单，方便买车的人决策。对于厂商来说，公布返修率会形成一种动力，可能倒过来推动企业乃至整个产业提高品质，助推经济高质量发展。
一家佛山企业对此深有体会。2014年，容声冰箱决定进军被公认为“苛刻”的日本市场，当地家电卖场定期对所有产品的不良率进行排名。在这样的压力之下，容声冰箱对包括供应商在内的产品生产全流程进行了优化，在日本市场的销量得以呈指数级上升。
但是在国内市场上，各个企业的返修率仍然难以公布。即便是产品品质已经走在同行前列的龙头企业，也不愿意公布返修率。
从主观方面而言，企业不愿意公布自己的返修率，因为无论低了或是高了都不好。三一重工董事长办公室质量总监陈康就提到，企业已经在市场上占据主导地位，再去与同行比拼返修率，无疑会成为众矢之的。从客观方面而言，各家企业虽然会在内部统计返修率，但是各自的统计标准并不一致。
品质革命首先是质量革命，质量革命首先是返修率降低的革命。公布返修率的下一步，就是行业普遍降低返修率，让客户在购买产品的时候不用再考虑返修问题。当一个行业的主要企业普遍具有较低的返修率，也就有了公布的底气。
■其仁夜话
互联网“往下”还是工业“往上”？
周其仁
三一重工的工业互联网是宝贝。因为中国消费互联网非常发达，比发达国家还发达，但是产业互联网不行。到底怎么打品质革命这场仗？是互联网“往下”打还是工业“往上”打？到底“谁+谁”，要探索。三一重工的工业互联网平台，被称为全国三大平台之一，我看值得好好研究。
咱们国家的大情况是，消费互联网做得非常好，产业互联网不好。我们的产业互联网情况比美国落后，这是很多人不知道的。在消费互联网里，消费者在网上一点击，东西就送来了，但是这个过程没有深入到生产里面，没有深入到整个环境、产品、交易、物流，中间很多环节没有深入，道理在于消费者是最容易说服的。
但是，信息技术凭什么只有小年轻可以玩？信息技术凭什么只能帮助解决消费问题？
一个新的技术要进入产业领域，比进入消费领域困难。当你要用互联网去武装产业的时候，一个一个老板都是打出来的，都有自己的经验、辉煌、自信心，他不会轻易听你的，每个行业都有自己的一杆秤。但是倒过来，这就是下一个经济增长点的来源。
中国如果在产业互联网方面做得跟消费互联网一样好，中国经济就不怕目前的复杂国际环境，不怕短期的冲击，因为我们内生的生机不得了。产业互联网会带动大量的设备需求、培训需求，会很大地提升生产力。
笔者去参观过德国的工业4.0。德国许多公司手里有精密制造，已经是看家本领了，但是他们原本的信息化程度很低。互联网本来是美国人的发明，德国现在追上了，就是通过模范工厂带动。
他们挑出一些好公司做样本公司，川流不息组织参观，参观了以后动心、有兴趣，这家公司再派一个专家组到你公司去看，看完了以后给你一个方案。给你一个报价，你看是否可行，如果你不满意报价，他给你再调整。你说全要德国设备太贵，那就看能否把这个设备换成韩国的。所有的方案都可以按照你的需求定制，你可以去试，这样就带动德国企业一批一批地将信息和制造结合起来。
中国人很有意思，我们是非常实在的民族，不太相信抽象的东西，光看概念我们不太会真正行动。但是看见了实在的东西，我们的眼睛就会亮。只要看就会动心，动心就会行动。一个行业一个行业来，走在前面的企业先自己解决问题，再帮别人解决问题，对中国制造、佛山制造意义非常重大。
■对话
穿越企业经营周期：高速提量 低速提质
在浴火重生中，三一重工对品质的重视也更加深入骨髓。“品质改变世界、质量是价值和尊严的起点、质量是唯一不可妥协的事、质量就像空气。”三一重工董事长办公室质量总监陈康说，这是在整个三一集团从董事长到一线员工，印在脑海里的四句话。
“智能制造在多大程度上提升了品质？”“怎样用服务品质弥补硬件品质的不足？”“在全球市场上怎么满足不同的品质需求？”近日，佛山企业家走进三一重工，共同探讨了多个围绕品质革命的课题。
走过周期
员工人数减少一半，经营效益却变好了
2011—2016年，三一重工遇到了一段艰难时期。三一重工做对了什么，从而顺利度过波动期，并且迎来新的发展机遇？
陈爽（三一重工总裁助理）：2018年在三一重工历史上算是最好的一年，此前我们经过了2011—2016年非常艰难的几年，那个时候活下去比什么都重要。2016年下半年开始，我们迎来了一个新的发展机遇。
鲍杰军（广东欧神诺陶瓷有限公司董事长）：企业经营周期的管理，我觉得是很痛苦的过程。整个企业在2011—2016年处于波动期，周期风险比较大。三一重工在这段时间日子肯定非常难过，是如何度过的？
陈爽：经过了2011—2016年，确实有一些经验可以总结。用董事长梁稳根的话来说，我们深刻认识到“经营企业是有周期的”。不会一直都在增长，一定会有高峰和低谷，要学会用思维和思想适应这种变化。
在转型升级过程中，我认为公司有几点做得挺好：
第一是重视客户。即使在我们状况不太好的情况下，我们仍然把客户放在第一位。我们通过各方面渠道，帮客户解决很多问题，与客户一起共同成长。其实，公司业绩下滑也是因为客户遇到了困难。
第二是优化内部管理。公司因为一直以来的超高速发展，有很多漏洞没有发现，在管理上有很大优化空间。我们现在的员工人数并不多，但是经营情况却比以往更好，因为管理做得更精准、人均产值更高了。全球的员工加起来，现在还不到3万人，但我们最高峰的时候有7万人。
第三条是智能化。现在我们所有业务都在线上，大数据让我们对营销风险的控制能力更强，所有风险都要在线上实时体现。
丁文（长沙市工商联党组书记）：前一段时间我去了宁乡的三一起重机工厂。2011年的时候员工7000多人，只做了60多亿元。现在是3000多人，做了108亿元。原来一天可以装15台车，现在是45台车，提高了效率。
鲍杰军：做智能化改造需要投资，但那个时候公司也处在非常困难的时期，你们是怎么面对的？
陈爽：经营情况不好，但是我们对智能制造工厂的投资并没有减少，不是因为情况不好就不做智能制造工厂了，还是做的，真的是咬着牙做的。
甄荣辉（广东伊之密精密机械股份有限公司董事总经理）：我也是做装备的，来到这里特别亲切。“18号工厂”建设过程的主要困难是什么？建成前后的对比怎么样？
陈爽：刚刚开始推智能制造工厂时阻力挺大，因为原有的生产模式挺好，也能达到客户的要求和标准。做智能制造工厂，和之前那个团队要做很好的融合，肯定有压力的，从上到下做了很多思想动员工作。
通过智能制造工厂改造，我认为给企业带来最大的效益是，提升生产效率，整个车间的管理更强，拥有更强的品控能力，让你在经营角度做到更深的了解与穿透。工厂的车间与车间、工位与工位之间是有“墙壁”的，做了智能制造工厂以后这个墙壁打破了。
观念革命
质量就像空气，离开了空气就活不下去
企业怎样把对质量的重视落到实处？从员工个人到部门、公司等各个层面，三一重工都建立了相应机制，将质量与利益挂钩。
陈康：三一重工的产品质量越来越好，超越了国际国内的对手、伙伴，这个过程中我们有哪些独到的做法呢？
从董事到一线员工，整个三一重工都知道下面四句话。第一句话，品质改变世界。这句话是最重要的，在我们很多宣传资料里面都有。质量永远是三一重工最重要的事情。第二句话，质量是价值和尊严的起点。质量永远是我们最基础的，要有价值、要有尊严，就要以质量为基础。第三，质量是唯一不可妥协的事。我们在日常工作中一直贯彻这个理念，生产进度也好、经济效益也好，都以质量为基础。第四句话，质量就像空气。空气看不见摸不着，但是我们如果离开了空气就活不下去。公司也是一样，质量就像空气一样不能离开。这四句话，是我们集团从上到下深入骨髓的，印在了脑海里。
从一线班组到集团层面的四级质量会议，是我们具体开展质量管理的重要工作。我们有质量月度报告，还有集团年度质量通报。
周其仁（北京大学国家发展研究院教授）：这些报告是公司内部的秘密性质？
陈康：都是机密文件，里面有很多的质量数据、质量指标。
周智（三一重工泵送事业部质保本部总监）：所有董事长参加的周会，我们所有的手机都是放在会场外面的。
陈康：搞质量工作，我们董事长有一个概念，“只有被测量才能被评价”。所以我们在质量管理工作上，有多项具体指标，包括采购的质量、车的质量、客户质量满意度、综合质量等。
质量与利益挂钩，是我们质量管理重要环节。我们最终的质量数据，与工人、管理人员的工资挂钩。包括员工个人、部门和公司层面，都有相应的机制。在公司层面，我们是一票否决制。如果质量不达标，对不起，你的年底绩效可能就会下降。今年你市场收入翻番，经济效益很好，应该A等的，但是质量不达标，你的成绩就是B等。对于整个公司来讲，从A到B就是几千万元的损失，分到每个部门，他们的损失就很大。
陈爽：品质革命跟我们的理念特别契合。我觉得非常重要的一点，是我们对“品质改变世界”的坚持。我们要有高品质的产品、高品质的服务、高品质的技术，特别是要有高品质的管理，这一直是企业文化当中非常重要的部分，我们一直在秉承、坚持和贯彻。我们坚持品质，这种理念并非只是老板，或者只是员工、只是干部，而是从上到下一体都是这样的。
消灭缺陷
保证我们的客户工人能够赚钱
三一重工在过去多年发展中，沉淀了大量的质量管理数据。这些数据能否公开？如果公开，会有怎样的连锁反应？
周其仁：三一重工这么优秀的工厂，品控当中会产生大量的信息。能否让这些信息对品质的控制、提升发挥更大的作用？哪些数据是可以公布的？
陈康：操作难度比较大。一是各个公司的统计方法不一样、标准不一样。我们都有品控，但是标准不一样，没有办法对比。二是市场竞争，我们的指标数据跟利益有一定挂钩。
如果我是0.01、你是1，不行，客户一看就不行。这两个方面的问题要解决了，才可能放开。我们也在探索竞争对手的质量指标，他们也是高度保密的，根本看不到。
周其仁：但是倒过来，如果谁打第一枪，有可能是取信于市场的办法。第一，谁也不公布，我就公布。我公布了以后，天下都知道我的返修率，这对内是一个压力。第二，谁都不公布，你敢公布。第三，推动立法，一直以来我们都是用形容词描述质量，你要把故障率报出来。当然，这只是我们的一个探讨。
陈康：在工程机械领域，我们的质量是标杆。我们有时候也会对客户提到质量指标，但不是作为重点提。因为行业里面也是良性竞争，我们已经是第一的位置了，不愿意把竞争搞得太尖锐。
周其仁：这么年年月月抓下来，整个故障率的趋势怎么样？不要说零缺陷，就是低缺陷的可能性趋势明显吗？
陈康：越到后面质量控制越难，我们的故障率在总体下降，但是速度放缓。
周其仁：存在零缺陷的前景吗？
陈康：从中国工程机械行业整体水平来讲，近10年不可能。零缺陷意味着我们用设备保证代替人工的保证，除非能够做到完全代替这一步。
周其仁：国际上有零缺陷的公司吗？
陈康：工程机械行业没有。某国际知名厂商在中国的产品，可靠性比我们还差一点。它们的外观、油漆比我们做得好，这是实事求是讲。我们走差异化路线，把我们的连续工作性能、可靠性做好，保证我们的客户、工人能够赚钱。
我们也有一些产品质量比不上国际品牌，为什么我们能够打败它们？我们解决两个问题：第一，我们解决了产品使用问题，我们质量达到他的90%或者95%的质量水平。第二，我们还差一点没关系，通过更好的服务、更快速的响应弥补。我们反应速度很快，出了问题第一时间检测出来，然后工程师到现场去马上找出原因纠正。
走向全球
做品质控制要注重本土化管理
全球化时代，企业怎样在不同国家和地区保证品质如一？三一重工在印度的探索，为佛山企业提供了借鉴。
叶永楷（新明珠陶瓷常务副总裁）：三一重工在美国、德国、印度、巴西等地都有研发和制造基地，你们国内生产规模的占比和海外产出的占比大概各是多少？
陈爽：目前国内的占比较高。我们国际的投资大部分都是自己建厂，不是一两年可以产生效益的。在国外不像在中国，3个月就可以建起个工厂，其实这些在国外都很难。
三一重工对国际化非常重视，我们认为这是“第三次创业”。“一带一路”也给我们带来了很大机遇，集团整体销售的70%来自“一带一路”沿线国家和地区。我们也希望，未来能够把国际市场的占比在整个集团做到40%、争取50%，那样我们抗风险的能力更强，我们的机遇会更好。
周其仁：印度的品质控制怎么样？印度的“差不多先生”比我们更多还是更少一点？
陈康：我们印度公司最开始建的时候，跟他们一起搞质量合作，他们的发动机质量水平比我们国内的要低至少两个档次，漏油等问题很严重。但是印度人喜欢用他们的发动机，不喜欢用我们的。为什么？因为服务好，坏了以后可以找得到人修。如果用我们中国产的发动机，要找人修有困难。所以，本地化以后的故障率提高了。
第二个是人的因素，人的因素更复杂了。印度的管理很复杂，我们经过摸索后采用本地化方式，就是让你们自己管自己。现在印度工厂的最高领导是印度人，他遇到情况把事情搞定即可。但是印度的品质，比我们国内的品质还是更复杂一点。
我们从2008年到印度，最开始没市场。用了七八年左右才基本成熟，产品才能够在印度市场走得通。
周其仁：基本上要本土化，完全不同风格。
陈康：对，一定要本土化。我们派了工程师去印度，但是最开始没有办法跟他们一起干活。印度的品控也是独立的，我们管他他会很难受，他们还是自己管自己。
策划：胡智勇 何又华 统筹：林焕辉 叶洁纯 撰文：熊程 叶洁纯
文章来源: https://www.toutiao.com/group/6733439344704487947/