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7月29-30日，由AMT企源联合托比网、上海市中小企业研发外包服务中心主办的"2019中国产业互联网领袖峰会暨杨浦产业互联网集聚区建设一周年高峰论坛"在上海成功举行。本届大会以“领袖”为落脚点，汇聚产业互联网的头部企业，广征专家学者、行业大咖、企业家与投资家，打造产业互联网的年度千人盛会。
会上，上海华能电商公司总经理助理兼供应链商业模式研发中心总经理黄杰在会上做了题为《能源行业供应链数字化转型之路》的主题演讲。
上海华能电商公司总经理助理
供应链商业模式研发中心总经理 黄杰
华能大宗（上海华能电子商务有限公司）是华能集团贯彻“国企改革”新思路，结合互联网时代特征推出的大宗商品网上交易平台，入选《2019产业互联网白皮书》的“2019中国产业互联网图谱”。
以下为黄杰演讲实录：
感谢主办方给我这样一次机会。我今天分享的题目叫《能源行业供应链数字化的转型升级之路》。我之前一直从事钢铁行业，2018年的时候从钢铁行业跳出来，想看看是否能够把钢铁行业供应链数字化的一些先进模式、技术、好的想法复制到其他行业里面去。接下来我给大家分享一下，在这个过程大概一年多的时间当中，我们做的一些事情。
能源行业上游是煤炭，从开采出来以后，通过水路、铁路运到电厂发电，到用电缆输配电，最后到居民用电、工业用电，这是最传统的火电路线，还包括大量的有色金属、电缆等等领域。除了这条路线之外，还有一条路线是新能源。现在看能源行业的发展，火电的占比逐渐往下降，大概60%-70%；未来中国能源这一块50%以上会是新能源，就是光伏、风电，我们也看到现在大家都在抢海上风电。这里就用到了一些硅、玻璃、产生光伏风电的发电设备。接下来就是产能，做电池，最终也是通过国家电网的线路输送到居民用电和工业用电当中。
在整个电力能源产业链中，华能是在中间这个位置，既不在上游位置，也不在最下游的位置，下游是国家电网，上游是煤炭生产企业以及一些金属、材料的加工企业。这个行业很明显的一点是，下游的产物只有一种东西，它是电，是一种无形的东西。电在电力市场化改革之前，唯一的客户就是国家电网。现在电厂可以直接卖自己的电，以前不行，目前这一方面也还在改革的过程当中。
针对这样的情况，我分析了一下中国和发达国家的上网电价，十年来整个电价趋势都是在下降的。每次开年度工作会议的时候，我们总会提到今年电价下行10%。对于电力企业来说，电力的收入端受到挤压，成本又不断上升，这样的情况倒逼了能源行业尤其是电力企业去做转型。
图：能源行业上下游存在大量的创新场景
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电力企业转型其实有几个方向特点。
第一，向市场化进行改革。原来发电的企业也可以做售电。除了这一块之外，我们也希望电力企业能够增强自己的竞争力，现在我们讲的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，就要求供应链市场化能力、竞争力、成本都要做一次很大的革新。
第二是绿色转型这方面。除了往新能源方向发展，做风电、水电这些东西，其实供应链整体的绿色化转型也非常重要。
第三就是今天的主题，产业互联网和数字革命结合。怎么结合？我们很高兴看到2017年国家推出了供应链创新应用试点的国家战略。在这个战略和行业背景的引领下，我们又分析了一遍产业链。我们能在里面做什么事情？很多，我都举不过来，包括上游的煤炭、金属这些大宗商品物资的采购交易；中间还有煤炭的配煤和运力的交易，包括新能源化、绿色化，工业品的交易，仓库中的动产融资；下游的电力设施设备智能运维、能源互联网、储能设备的交易售电，还有下游居民用电的能耗优化等等。这些东西看起来很多是和数字化相关，也和现在的物流革命，包括能源革命相结合。
华能在2019年工作会议上明确提出来构建数字华能、智慧华能，高层领导已经认识到数字华能、智慧华能对于未来的转型具有非常大的意义。除了供应链之外，在水电、火电、风电方面大力推进数字化，供应链这一块用我们领导的话叫做“边缘突破”，希望通过我们的数字化能够带来一些不一样的价值。
我们自我介绍一下，华能大宗到底是什么样的平台或者公司？我们其实是华能集团旗下能源交通公司，于2015年底整合原有的能源行业大宗商品流通服务相关资源，以供应链集成服务为商业模式，依托互联网、物联网、大数据等新兴技术，打造生态型智慧能源供应链服务平台，主要通过采购、销售、物流、金融、云服务等等业务，以煤炭、新能源、电力物资为核心，为下游高耗能的企业提供一整套的供应链服务，也得到了行业和政府的认可。我们的战略可以用一句话提炼概括，即：聚焦能源及相关行业，以物流为基石，电商交易为引擎，供应链金融为抓手，构建能源产业供应链生态圈，成为能源供应链国际一流企业。
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本着为整个链条进行赋能的价值观，我们推出了“五能”体系：采购赋能、销售赋能、物流赋能、金融赋能、云平台赋能。
首先，采购赋能这一块，我们通过华能本身在能源行业的品牌支撑背景，把上游的供应商包括华能内部的优质供应商与行业共享，为行业企业提供优质的产品定制、在线下单服务等等。
第二，销售赋能。因为下游像电厂之类的一些企业，包括地方的一些电力企业，是比较强势的核心企业。上游供应链进行销售的时候其实存在比较大的资金压力和服务压力，我们在平台上采用相当于寄售的模式，供应商把库存放到我们的仓里面，我们可以给下游企业提供账期结算，包括提供JIT配送服务。
第三块是物流赋能，这一块对于电力行业比钢铁行业更加迫切和重要。我们每发一度电，算下来其实有30%的成本花在了物流上面。很多人不明白为什么是这样的情况，我们分析了一下，一度电里面燃料成本占到73%，这个73%的燃料成本中平均下来有40%是把煤炭从陕西、山西、内蒙古西部，运到沿海广东等等更远的地方的成本。如何降低物流成本成为我们迫于眉睫的事情，所以我们打造了一个物流的新生态圈，包括基本的物流业务、物流的金融服务、物流新的消费服务，也包括物流大数据、车联网等等一些服务，希望为能源行业降本。
我们打造这样一个生态逻辑，其实是叫轻资产的平台模式撬动重资产。我们依托信息技术手段，把我们掌握的铁路、车辆、船舶、港口、码头、仓库以及后市场的服务资源整合到华能物流资源云上来，通过我们无车、无船的平台以及相应的模式，为客户进行服务，最终希望能够基于掌握的一些数据，为行业提供货运大数据的增值服务。目前为止我们平台上已经有40万辆车船、10万家认证服务商、15个物流输送的节点、30个线下服务网店，覆盖十个大宗商品品类。
那我们基于什么做整合？我们也收购并购了一家做车联网的企业，能够做到整个车360度、24小时无死角的监管，保证货物和车辆的安全。这个是我们的本意，后面的延伸就是降低出险的概率，降低保险成本，这是意外收获。
图：华能大宗的五大物流降本举措
最终我们回到一个问题，30%的物流成本怎么降下来？我们总结了五个点，其实是“五+二”，我们重点讲五个降本。通过我们优质运力的直采服务降本，没有中间商赚差价；还有运费的金融结算服务，通过这些手段给车队提供优质的普惠金融服务。还有我们通过综合降本手段，降低2%-3%的税负成本，集采也降低2%-5%。另外我们正在做新能源装备的试点，我们是一家供应链创新企业，并不局限于在数字化上面，也不局限于在网络上面完成这个事情。在这方面我们有传统的载具，通过载具的新能源化可以降低很大的成本。
我们在北方山东地区和电厂做了一些推广，我们更多地希望我们在内部突破，生态圈里的合作企业在外部突破，最终实现内外双突破。今天来到现场，很高兴有人跟我讲今天他们又在数据上突破了，又在服务资源上突破了，我们也希望突破之路上有更多的朋友给我们提供更多的意见。在具体的案例上，我们给北方的一家华能电厂提供185万吨公路煤的智慧物流解决方案，能够实现整体的综合物流降本增效空间达到了10%左右。
第四块，是金融赋能这一块，其实和其他核心企业的链条相似，我们也是希望在以电厂作为核心企业的供应链上，找到一些金融方面的突破口。实际上在这里面存在大量的资金错配，电厂对上游的供应商一般有30天到一个半月，甚至三个月的账期，层层往下递延，产生了大量的资金错配、应收应付的情况。比如很多煤炭的贸易商、物流商等等中小企业缺乏不动产的抵押以及银行资信，是融资难、融资贵的群体，最终间接带来了供应链整体的成本提高，我们希望通过我们的新一款叫做“能信”的产品解决这样的问题。
我们的核心逻辑其实是将核心企业，也就是电厂的优质信用延伸至上游的供应链、服务商的链条上去，实现一个普惠的金融。这是一个简单的示意，核心企业通过基于上游供应链的应收账款为其开立“能信”以后，可以再往前转移、转让或者到资金方融资变现，现在有很多企业在做类似的一些模式。我们觉得在以电厂为核心的供应链上，很适合开展这样一个服务。实际效果能够为整个链条降低2.96-6.9元每吨的降本增效的空间，这是我们以某一船的煤炭来做测算的数据。
最后我们为服务的电厂和钢厂，提供了全套的企业数字化的服务，主要是在供应链这块的数字化，包括生产优化、采购优化、仓储优化等等，我不一一介绍了。
最终我们有一个宏大的目标，我们华能集团的舒董事长提出以我们的“边缘突破”形成新的商业模式，打造一个新能级的、三千亿规模的新华能。主要以我们在煤炭、电力、物资等等供应链上集成服务的能力，平台化的经验，信息技术的服务能力，以及我们一些专业的金融和物流的服务能力，构建一个能源供应链生态圈。
感谢大家，谢谢！
文章来源: https://www.toutiao.com/group/6724647497244869127/