曾经躺着赚钱的已经出局,再来的拼的是性价比....
2019年是零售行业剧烈震荡的一年,市场在不断变化,很多深耕中国多年的国外企业纷纷出局
家乐福48亿出售中国业务给苏宁;
乐天退出中国;
高岛屋退出中国;
华润收购英国巨头Tesco;
……
潮落潮起,有人退出就有人进入,如今,中国零售业正经历新一轮的“重塑期”,曾经只是耳闻的国外零售巨头纷纷入局,试水中国,
6月07日,德国阿尔迪(ALDI)中国首店开业。
7月12日,日本唐吉诃德在中国香港首店开业。
8月27日,美国好市多(COSTCO)中国首店即将开业;
这三家都大名鼎鼎,备受全球零售业追捧,几乎是同一时间,不约而同的瞄准了中国市场,准备大展脚。
他们的到来,将给中国零售行业带来一次怎样的冲击?是持续增长是还是黯然坠落?到底什么业态才能代表零售业的未来?今天我们就来聊一聊他们,看看是否能从中找到答案。
德国奥乐齐(ALDI)
席卷整个欧洲,受欢迎程度超过沃尔玛。
经过两年多时间在中国市场的积累和线上试水,今天6月,ALDI奥乐齐在中国的首批两家试点店正式亮相,现场火爆异常。
奥乐齐是欧洲最大的杂货连锁店,并在美国开了1700家门店,并计划到2022年再开900家,成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。
在德国,虽然奥乐齐属于廉价超市,但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度,开着豪车到奥乐齐排队购物是经常能看到的景象。
奥乐齐能取得如此好的成绩,只是因为抓住了零售的本质:在保证高质量的前提下坚持低价,并将低价二字做到了极致。
举几个奥乐齐低价的例子:
在奥乐齐购物,不可以使用信用卡付款,因为他们认为,刷信用卡用户容易超前消费。
奥乐齐大罐饮料价格低至0.59美元,而且能做到20年不涨价。
想尽一切办法为顾客省钱,是奥乐齐一直秉承的理念,也是奥乐齐克敌制胜的极致一招。
奥乐齐是如何将低价做到极致的?
1、超低SKU:奥乐齐的品类数仍然仅有1200-1700种,单品采购量可达6000万美元。同时阿尔迪自营品牌率高达90%以上。而对于奥乐齐的1000多SKU,并不是强行删减下去的,而是在奥乐齐眼里,商品的品项只有这些SKU。
2、员工多面手:奥乐齐的人效约为沃尔玛的2倍。奥乐齐平均单店只需要10~16名员工,低于行业平均水平。员工多面手,进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通,这便大大提升了奥乐齐的高人效。
3、购物车付费:在奥乐齐购物,使用购物车需要花费25美分,但是购物结束后只要将购物车退还原位,就可以拿回25美分。这样一来,奥乐齐根本不需要专人管理购物车,只用25美分就节省了大量人力成本!
4、包装箱只用一半:很多超市的商品包装箱都是严严实实的,奥乐齐的纸箱只有一半,半截商品露在外面,不用花人工时间去打开纸箱,而且箱子只有一半,所以更节省成本。
5、售后粗糙简单:奥乐齐所有的售后问题可以用一个字解决,这个字就是:退。质量不过关?退。口味不喜欢?退。无论任何理由,阿尔迪会直接无条件退换货,这样可以避免没有意义的纠缠,节省大量的人力成本。
奥乐齐在中国的发展也做了本土调整,目前来看,夹杂了盒马的影子。线上线下同步布局是其一大亮点。根据计划,2019年奥乐齐超市在中国将开10家店。
日本唐吉诃德
保持30年持续增长的业绩奇迹
唐吉诃德在香港开出了它中国地区的第一家门店,这也是其继夏威夷、曼谷、新加坡等城市之外,它开出的第六家海外门店。
唐吉坷德被称为“激安の殿堂,也就是“超级便宜”的意思。当其他的零售店都开始往宽敞、舒适进化时,而唐吉诃德却反其道而行。用两个字形容就是“杂、乱”。
但就是这样一家,空间非常狭小、各式各样的商品堆到房顶的零售店,却是日本最有名的大型综合折扣店,自1989年第一家唐吉诃德店铺开业至今,保持了30年业绩增长的奇迹。
销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元(530亿人民币),在全球超400家店铺,年复合增长率达25.2%,创造了零售业神话。
它的极致性价比是如何炼成的?
1、单店进店量:唐吉诃德一个店日均客流量2480人,大型店铺员工超过20人,一个人大约一天接待120人,一个店日均销售600万日元。
2、商品结构:策略唐吉诃德门店不大,商品却有4万SKU,与沃尔玛旗鼓相当。在同样的面积,存放同行的门店5倍的商品。
3、定价策略:唐吉诃德原价率始终在70%以上,而优衣库的原价率在50%左右,高出20个百分点,唐吉诃德的营业利润率能始终保持在6%上下。
4、连锁管理:众所周知,连锁零售店追求统一的服务标准。唐吉诃德的做法却截然相反,将商品采购权和定价权下放给门店。根据各自经营情况,分店部门负责人可以无需经过总部的核准,负责约70%商品的订购,并灵活调整价格。另外3成是公司统一订购的“自有品牌”商品。
美国好市多
只靠卖会员赚钱,成为芒格最想带进棺材的企业。
作为全球最大的会员制仓储卖场,Costco好市多上海闵行店将于2019年8月27日开业,这也是Costco在中国大陆的第一家门店。虽然还未开业,其发行的平安银行Costco联名信用卡已经开始了。
Costco有多牛?
Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市,只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费,其所售商品以低价高质著称。
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。
Costco居然还卖车,一跃成为了美国最大的汽车零售商。
Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%!
很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易,得其神难。Costco可能想说:“我表面上是个超市,其实我根本不是超市,我是你无法拒绝的中介。”
其实Costco只挣了会员费,没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式,本质上是在经营会员,而不是在经营商品。
Costco主要有两类会员卡:60美元一年的普通会员和120美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。
如果单个会员Costco一个月的消费超过200美元,那么他申请精英卡比较划算,获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。最高现金回馈的上限是1000美元。
截止2017年底,Costco办出1850万张现金回馈会员卡,占总体付费会员的37.4%,对于消费额贡献在三分之二。全球范围的会员续费率达到了87%。
而在产品方面。Costco所有品类商品加起来只有4000种产品,同一类商品只有一到两种品牌可供选择。而沃尔玛Target类就超过14000个SKU,亚马逊的商品SKU有1200万个。
Costco做自主经营的品牌,从研发、设计、生产线、价格等都能够自主可控,保证了供应商品的质量。
我们看到精简化的SKU背后,其实大大提高了效率,消费者可以用5-10分钟找到需要的商品然后结账。
近年来,Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%,而竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%。
Costco的单店销量大,超低的SKU使得单个SKU的销量非常大,为了保证商品的生产及时,通常,1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。在配送上,30%货品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库。
而且Costco规定,除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外,其它商品顾客在购买后,随时都可以拿着商品无理由退换,而且不需要提供购物收据。
这些也都是其成功的关键。
对比完这三家门店,我们发现,它们都有一个共同点,就是“折扣店”。零售的终极目标除了效率,可能还有一个就是性价比。
在当下中国,缺少的不是高大上的超市,而是像这样的“性价比超市”。消费人群在消费单价上不高,但是客单价也并不低,基数庞大,拥有巨大的消费潜力。主打性价比的企业迎合了需求,也获得了发展空间。
优衣库如此,德国阿尔迪、唐吉诃德、Costco亦如此。在商品结构、陈列、定价与场景,各项细节做到像他们一般,既符合消费者需求,又价格便宜实惠,长久不衰,这是中国零售业需要思考和努力的。