零售轮回史

随着亚马逊被爆退出中国，零售行业又成了热搜话题。

就连被称为赶上互联网风口的“无人货架”，其实早在上世纪美国的富兰克林店就已有了“自选”概念，收款的不是店员，而是收款机，还凭此特点深深吸引了沃尔玛的创始人山姆。

零售也有很多相同之处，比如，日本的7-11，中国的名创优品，都是将风险转移到加盟商上，加盟商除了要负担品牌溢价，还要自主承担因市场变化不同所带来的经营风险，也就是即使一模一样的店，选址不同、经济大环境不同，加盟商的收益也不同。

但即使这样，对于很多人来说，做个什么都不想的“甩手掌柜”，也是梦寐以求的事情。

从最初个人经营的百货商店，到连锁商店，后来又有了超级市场、便利店、购物中心、商业步行街等更多形态，有了电商以来，关于零售的叫法也更加多样，马云的“新零售”、刘强东的“无界零售”等等。

表面上看，似乎一个比一个复杂，叫法也越来越多。

实际上，如果从历史看来，零售都无所谓新不新，即使是搭乘互联网，也许是自始至终零售都与社会大众息息相关的因素，所以太多特征，也都相同。

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香港第一家百货商店，还是两个苏格兰商人1850年开设的。

当时的社会还热衷大宗贸易，看不上零售商店，在香港的洋人，日用品还得去印度采购，连卡佛的出现，很快解决了在华洋人的购物需求，并大受欢迎。

连卡佛发展神速，很快在皇后大道、德辅道中等黄金地段开设分店。钱挣得多了，自然就有了更多资本，连卡佛的经营品种，也从食品扩展到服装、布料、洋酒，还开了酒吧和西餐厅。

星巴克来到中国讲“第三空间”的故事之前，连卡佛就已经做到在销售正常商品之外，靠空间装修与氛围取胜，吸引各国移民、上层华人、名流富贾等接连购物。

被吸引的人中，就包括马应彪，少年时与兄弟三人一同从广州来到香港，还曾在连卡佛的橱窗外面痴痴遥望。后来，马在海外经商小有积蓄时，1890年，与几位同乡，在悉尼创办永生公司，经营香港与澳洲之间的果蔬贸易。

当时连卡佛经营的对象，主要还是洋人和富裕华人，对于大部分普通华人来说，当时市面上大多数华人商铺，经营方式还比较落后，商品不但没有明码标价，更不用提能有什么国民大品牌。

于是，马应彪向香港华商提议，回香港组建一家明码标价的百货公司，不过却应者寥寥。马应彪不死心，后来求助澳洲华侨，十余名侨商响应号召，值得一提的是，这些人中，无一人来自零售业。

1900年，他们凑足2.5万港币联合创办先施百货，光装修就花了2万，只剩5000港币用来进货，成立了中国人的百货公司。

初始资金很少，却成了商品快速周转的原因。马应彪别出心裁，一次只进少量商品，等回款后马上补货。

除了“快速周转”之外，其还创下了另一项制度：凭票退款。先施出售的商品不论大小，一律开具收款单据，顾客只要不满意，就能凭单据退货。

这种方法，也令先施迅速赢得市场认可。

马应彪自己也没想到，这一创立，后来就掀起了香港百货业的巨大变革。

在后来的竞争者中，同乡郭泉郭乐兄弟俩创办的永安百货，很快成为佼佼者。

永安也因商品齐全成名，当时还有非常夸张的评论：“只要你有钞票，跑进永安公司吃、穿、用、玩、生活需要样样都有，供你一生用不着再出门。”

一些头部百货，也逐渐扩大野心，将门店从香港扩张到了上海等更多城市。

80年代末的先施百货

在上海，为了增加客流，永安、先施更是寸步不让。先施大楼里建有东亚饭店，拥有141间客房，永安推出大东旅社，客房142间。先施在楼顶设有先施乐园，乘坐电梯直达楼顶，永安则建造永安剧场，上演粤剧。

老上海有句话叫做“先施马、永安郭”，就是形容南京路上这场百货大战。

鼎盛时，这些百货商店除了做百货，也忙不迭地做起其他生活业务，早在1915年，先施便涉足保险业， 后来左手跨到金融，办起银行，右手则握住行业链上游，自己开发各种工厂，很多也做到了头部位置。

可惜的是，这样的光景只维持了20年。中国的百货商店势头再旺，见证半个多世纪的商海浮沉，也见证国运的起伏，终究还是不抵外部政治环境的动荡。

1937年8月，日军侵略上海，飞机轰炸闹市，爆炸产生的冲击波震碎了对面永安大厦的玻璃，15名永安店员当场死亡。

便利店、超市等本就属于“看天吃饭”的商业形态，稳定的社会环境对营业额非常重要，这一次，各家百货公司无一幸免，皆在战争中营业额大减，气势也一落千丈。

先施百货被上海时装公司取代，大新则改组为第一百货商店，永安则几经更名，也早已不是过去的永安。

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就在中国的百货商店还陷入战乱问题时，1930年，美国第一家超市出现，结束了此前美国人购物一直头疼的问题：买肉去肉铺、买蔬菜去菜市、买日用杂货到百货店……场景过于杂乱分散。

后来，美国各地食品商都在想办法，尽可能在一家店里，满足顾客一次购齐所需食品的心愿。

最原始的方法想来也最粗暴，据说美国某州，“整合”的方法是将连在一起的肉店和菜店之间的墙打开。

美国超市刚开始运营时，由于抢了中小食品杂货店的利益，门窗经常受到砖头袭击、送货车也经常遭遇拦截。

但事实证明，谁也不能阻止顾客到超市买东西，美国消费者也很乐意去一次门店，就购买足够一周用的食品杂货。

在沃尔玛百货折扣店开店初期，创始人山姆就在店面墙壁上高悬两大标语：“低价销售”和“保证满意”，为了获得低价的商品，沃尔顿自己组织车队运货，为此不惜得罪一大批供应商，而山姆的一切行为终究没有白费：美国城镇零售普遍的毛利是在40-50%，而沃尔玛的毛利率则低到了25%。

在第一家沃尔玛开设两年后，美国南大陆公司则将原本经营制冰的冰库改名为7-11，早7点开门，晚11点关门，从此开启便利商店时代。

而太平洋彼岸的日本，当时主流的零售方式，还是综合超市。比如1948年成立的伊藤洋华堂，就是百货商店起家，后来由于业务扩大而背负上了巨大债务。

为了寻求发展，管理层包括铃木敏文一行人去美国夏威夷考察，在众多零售店里，唯独7-11最吸引这些还不熟悉便利店模式的日本人，几人当即决定要选择7-11作为合作伙伴，但回日本以后汇报给董事会时，却遭到众多董事以及日本专家的拒绝。

大部分人给出的理由是，觉得在当时日本搞便利店还为时尚早，加上两国经济程度也差距过大，日本并不像美国，似乎并没有适合便利店发展的经济土壤，人们普遍更看好的，不是便利店而是超市。

铃木敏文没顺着专家意思走超市建设，而是坚持找到了美国7-11的负责人，反复磋商以后，1973年11月，伊藤洋华堂终于获得美国7-11在日本的特许经营权。

事实证明，铃木敏文押对了宝。日本的7-11做出了自己的特色，业绩不但日益起色并超越了美国的7-11，羽翼丰满的铃木敏文，不仅在1989年全权托管自已的“母体”---美国7-11便利连锁集团，还一举挺进世界零售市场，在20几个国家和地区，开设了2.6万家7-11便利店。

得益于美国基础，又自主创新甚至开创便利店革命。7-11成功的原因太多，单纯拿出一个，都足以成为日后零售商们学习的范本。

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《小王子》里曾说，“最重要的东西，眼睛是看不见的。”

1989年还在忙着接管美国7-11的铃木敏文，不会想到几年后，美国有个叫贝佐斯的人，几乎革了从百货店到超市等几乎一系列传统零售商的命。

1995年，当时的美国人还习惯于去实体店，大多没有网上购物的经历。贝佐斯看到了计算机的机遇，在一家车库、对着几台电脑，与几个不算编程专家的朋友一同创业。

亚马逊最初还设计为邮件购物，到后来设计网页及程序，保证一切都从用户体验出发，亚马逊由于自带网络的便利优势，很快便培养起一代美国人的网购习惯。

其竞争对手也从一开始美国最大的实体书店巴诺，到后面的沃尔玛、西尔斯等零售商，接连感受到市场份额被蚕食的信号，因为网络零售的延伸，似乎根本没有边界。

2018年，美国实体零售“祖师爷”西尔斯破产，似乎更是对这一危险信号的印证。对此，BBC曾惋惜评论：传统零售店已躲不开电商冲击，如果不从自身变革，倒闭是迟早的事。

即使贝佐斯一再声明亚马逊是基于互联网技术的电商企业，但比起苹果或谷歌，亚马逊更像是个大的零售商，或者说，是有着丰富技术基因的零售公司。

自古以来，零售向来是受资本看好的香饽饽，即使亚马逊初期利润率还低于沃尔玛，这也毫不妨碍华尔街对其长远利益的看好。

原因想必还是在于，亚马逊“成功消化了传统零售业成功的特质，低价、产品丰富、方便快捷”。

回到国内，由于战乱加上大环境动荡，中国百货也似乎一度又回到了原始状态：小本经营、卖家分散，很少有大型百货店或超市出现。

这种状态，直到网络在中国普及以后，有了极大改观。

1999年，在北京外经贸部做网站的马云，带着团队从北京回到杭州，在城郊湖畔花园建立了阿里巴巴网站，在一间简陋房子里，马云开始一番创业演讲：

第一，我们要建立一架生存80年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。在很多人都不知道网页的年代，马云也因此被评为“中国电商第一人”。

同年，李国庆与妻子俞渝合伙做起网络零售的生意，卖的也是图书，网址起的名字，就叫当当。

后来当当逐渐在国内有了影响力，亚马逊提出收购当当，都被一心想做大的当当拒绝，当年骄傲的当当，没想到后来却接连遭到电商同行的打击。

2000年后，非典来袭，所有线下门店几乎都受到巨大冲击，刘强东在中关村经营的IT连锁店也不例外，冷清的客流量与巨大的库存积压，逼刘强东转战网络，做起了京东电商。

网络放大了信息的透明度与效率化，沃尔玛、7-11等都利用计算机来实现货物统一记录与采购，但总体来说，对卖家而言，一个最明显的特点，便是价格战呈现出前所未有的激烈。

转型为电商的刘强东，看出了关键：电商的本质就是零售，所以，低价依旧是零售战场中最有力的武器。

因为低价，京东不知得罪了多少渠道商，一些供货商初期还因为线上下差价太大，都不愿供货给京东。但刘强东依旧坚持，“实际上合作之后，他们往往受益于京东供应链，并进一步加强合作”。

与传统零售商国美、苏宁的竞争激烈化，也是因为京东宣布进入家电业务，利益多方相互在自己商城的促销活动中，拼命压低价格。

当当与京东竞争最激烈的时候，便是京东宣布布局图书业务，李国庆与刘强东有段时间，在网上更是相互因为价格而大打口水战。

如今的各大电商平台竞争，某个程度上，都像上个世纪的先施永安们。

都争取品类齐全。永安与先施面向全体市民，共计万余种商品，不仅“华人惊为此前未有之大观，即西人亦叹为观止”。如今的电商们不仅售卖各种领域的实体商品，也一样兼营与延伸若干常见的甚至意想不到的生活服务。

都以“洋货”为卖点。先施声称“统办全球百货”，永安则直接派人到欧美各国采购，紧跟世界潮流。如今淘宝的全球购、京东全球购，网易的海购考拉等等，无一不是到处采购、包揽全球。

都拼命营造低价。先施推出优惠券，低价促销生活用品，永安、大新、新新等也不动声色跟进。如今淘宝的聚划算、天天特卖，京东的闪购，拼多多的拼团低价，电商巨头们为了打折扣牌，还创立专门的购物节。

移动互联网普及以后，也有了更多的类型电商上线，2010年的聚美优品、2013年的小红书、2015年的拼多多，以及更多细分领域、线上下结合的零售商……这一代的零售商，与他们所服务的千禧一代一样，都是诞生于网络时代，相比价格，内容化也成为零售优势。

在线上交易红利逐渐放缓的背景下，2016年的云栖大会上，马云首次提出“新零售”概念，私有银泰、战略投资苏宁云商等，2017年更是业内公认的新零售元年。

人们开始发现，原来传统零售一直没有过时。

中国7-11也是跟美团合作上线外卖业务，据中国连锁经营协会发布的《2017年中国连锁百强》报告显示，便利店也依然是实体零售业态中增长最快的一个。

如今，综合线上线下，中国零售业格局也是高度分散，前六大连锁超市卖场所占份额仅为15%，放眼未来，阿里擅长的数据，腾讯的社交流量、京东的硬件、物流等优势，都有望为零售行业再添新动力。

但很多地方，还是与过去依稀相似。

在如今阿里推出的盒马鲜生门店里，一个很有意思的现象是，即使其主打的生鲜品类再多、供货商来源再丰富，盒马也会专门腾出一大块位置，售卖的依旧是贴近大众的日用品，SKU的零碎与普遍程度，也不输沃尔玛家乐福们。

某种角度上看，也更像“超级市场”，跟天猫的口号也很契合，“上天猫，就购了”，放大来看，其实是所有零售商们的共同心愿。

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如今，早已凭借互联网功成名就的企业家们，很多时候心心念念的，还是那些传统行业的企业家们。

比如马云最尊敬的企业家之一是优衣库的柳井正，雷军也提过多次要学习Costco。

其实这位洋品牌入华还比较晚，对大部分国人来说，沃尔玛才更加熟悉，2014年，Costco借助天猫进入中国，Costco在中国也延续了美国的做法：品类少、比沃尔玛还低的毛利率……不过，同样是入华的美国电商亚马逊，似乎就没那么好运了。

贝佐斯也不会想到，最初看好、市场规模大的中国电商业务，终究还是个滑铁卢。

反观他在中国的对手，淘宝、京东们还是如火如荼，即使宏观经济再不景气，人们对购物的热情依旧不减，抓住移动社交裂变红利的拼多多们更是如黑马崛起，吃准五环外人的心理需求，针对三四线人群的广告营销更是铺天盖地。

有人说亚马逊没做好本土化，很多东西过于复制美国那一套，以为靠一招吃遍天下，却单单忘记中国人的购物习惯与方式。

这一点，名创优品可是聪明多了。虽然主打日本设计师品牌，名创优品在商品设计上，针对的并不是高净值中产，而是更加依赖集体消费的中国年轻人，选址也大多在年轻一代密集的地方，产品线基本覆盖其日常需求。

借着日本设计的名气，再借着高周转率与低价，名创优品近年来的存在感，也逐渐从北上广的学生与普通白领，迈向了中产。

天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。

一个很有意思的现象就是，零售商们表面上是向看似“光鲜”的中产们卖货，但事实证明，即使人们愿意花高价去买奢侈品，可最终在生活品的选择上，还是吃便宜这一套。

谁能拒绝便宜大碗呢，尤其还是一大堆好货的那种。不光是人民，反过来，也没有哪个零售商，不爱打便宜牌。

就像销售大师克罗格说的：

“贴着骨头的肉，顾客闻着味找上门来。”、“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙。”

也是松下幸之助的“自来水哲学”：

经营的最终目的不是利益，企业的责任是，把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。

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