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一路舍命狂奔的盒马鲜生首次急刹车，在5月31日正式关闭苏州昆山吾悦店，由此引发业界对生鲜新零售又一波的反思和质疑。然而不到一周后，北京朝阳区新一家生鲜超市T11却低调开业。
从表面上看，T11以生鲜、一般食品为主打，同时经营中西餐、日料、烘焙、咖啡、酒水、日用百货等品类。在“超市+餐饮”的模式下提供3公里到家服务和自助无人收银，与盒马等生鲜新零售的店内标配并无太大区别。
但去年5月份才成立的T11，在2018年10月底便拿下由IDG、光大控股新经济联合领投的1亿人民币天使轮融资，其背后的团队也颇有来头。
T11创始人杜勇曾是京东7FRESH首位操盘手，从7FRESH离职后带领部分原班人马创办了T11。这位在LG、伊莱克斯、施耐德零售板块任职的“老兵”，担任过北京生鲜超市果蔬好的高管，面对外界却一直鲜有曝光。
此次杜勇带队“另辟山头”也让外界颇为好奇：作为后来者的T11要亮什么牌？
“用3个SKU打败200个SKU”
T11店内大致可划分成果蔬区、海鲜区、肉禽区、零食区、日杂区、粮油酱料、酒水区、鲜花区、餐饮区。各区域的品类选品精细，价格在可接受范围内。
近5000平方的面积下，T11有8000个SKU，杜勇在尽力克制。“能不能用3个SKU打败别人的200个SKU？”这是T11内部开会避不开的问题。
在杜勇看来，3个SKU和200个SKU之间的博弈，关键在于对消费需求的认知和商业模型的组配能力。
T11首店临近北京CBD商圈，周边覆盖办公楼、购物中心以及高级住宅社区。杜勇团队会重点研究商圈3-5公里内的核心消费者建立出人群模型，并对应做出商品和品位的大概规划，然后再在规划的基础上做更加细化的商品，让传统的“人找货”转向“货找人”的零售逻辑。
“T11将品类划分为12个一级类目，到四级类目就已有800个，而800个四级类目下又对应着几万个商品。”面对庞杂的商品，T11遵循的是优选逻辑，T11将各个类目拆分后找到每个类目对应的全球TOP 20企业，借鉴其经营模式。
以酒水品类为例，其面积占比达15%，SKU有2500多个，占比近30%。“很多之前在国内找不到的酒，可以在T11找到。”其中日韩酒品种齐全，日本的很多酒一般只在全店基础之上才允许售卖，但T11作为超市可以引进。
肉禽海鲜等作为T11的核心品类，参照的是全球主流趋势，相比于以猪肉为主的传统商超，T11牛肉的比例占绝大多数且直采于澳洲。而在水产区可以见到鲜活黄花鱼，生蚝则全部采自国外，大多数都是法国生蚝。
T11的休闲零食区76%以上为进口零食，其中设有日本北海道商品特色区，儿童健康零食专区比较少见的日本手工零食、趣味零食都能看到。与一般超市乳酸制品区主要以蒙牛伊利为主相比，T11引进了日本明治酸奶以及酸奶界的“劳斯莱斯”黑天鹅希腊式酸奶。
在消费升级的大背景下，消费者的功能性需求转向为差异化、品质化需求。“用3个SKU打败200个SKU”，简单来说是帮消费者提前做好筛选，把最好的东西直接告诉消费者，且保证高性价比。
T11选品的精细化为T11形成差异化壁垒，杜勇说道，“T11的选品逻辑和整个价格定位会是北上深广等一线城市三五年后的主流”。
买手制模式
T11背后专业的供应链团队保证每个品类的精细优质外还能压低价格。
例如酒品作为T11重点项目，其背后的项目负责人是专业酒商出身。在整个商品采购团队中，有23个人持有国际葡萄酒二级证，所有酒类的采购都经过有国际葡萄酒三级证书的员工之手。T11还设有酒吧，消费者可以在店内购买酒后在酒吧饮用，或直接在酒吧购买调酒，现场有专业的调酒师提供服务。烘焙同样设为单独的区域，其项目团队由法国MOF世界冠军和国内法国西点专业人士组成。
T11把各个品类成为独立的模块，每个模块都有该领域的专业买手团队，可以做到把每个品类单拉出来作为专卖店。这种专业的买手制模式一方面打造商品力，另一方面是构建健康的供应关系。
专业的买手团队对市场有较强的把控能力，同时能找到最优的短路供应渠道，省去了部分中间商降低渠道流转中的损耗和成本。
在一些进口商品的选择上，T11选择产地国TOP3的供应链公司直接建立合作，构建全球直采和供应链管控能力。而针对地方特性较强的果蔬，T11和农户基地直接合作，把价格做到行业较低水平。
在传统零售的代理制度下，以柜台出租为主流，零售商向供应商收取进场费、堆头费、条码费、促销费等各种渠道费用来盈利，让供应商精力放在了应付各种渠道费用，忽视了消费者最关注的商品质量和价格。买手制模式下，T11不收取供应商进场费、条码费等杂税，让供应商专注商品的研发，提供最具性价比的商品。
在杜勇看来，好东西不贵并不是悖论，“如果销售能力很强，损耗很小，又没有中间商，在成本有效控制后商品价格自然不会虚高。”
用产品思维精细化运营
在采访过程中，杜勇多次提到用产品思维。具体来说，T11从产品、环境、服务等多方面都以产品思维做“精细化”管理与把控，降低成本和提高运营效率。
T11的果蔬从基地采摘后会经过两小时降温的预冷仓库，“如果不经过预冷直接运输，它在高温状态下会加速它的腐败”，所以T11选择有田间预冷技术的供应商来降低损耗。
在果蔬预冷完后会直接运输到T11店内，大多数会通过店内小加工间的挑选后按份包装，实现非标品的标准化。“生鲜商品的挑挑拣拣带来的损耗最大，包装虽然加了包装的成本，但是损耗大幅降低，其实是划算的。”
在环境上，T11整体设计以简约的北欧风为基调，一是强调审美带来的竞争力，二是保证员工的便利性，提高工作效率。每天闭店后T11要检查所有的水槽、地漏、加工后场、仓库。“消费者看不到的地方是T11更重要的管理重点。”在店铺服务方面T11也不会过分地促销或压迫式地售卖。
T11的产品思维还隐藏在各种细节中，盛具和POP展架如何搭配，是否有灯束直射消费者眼睛，T11都会考虑到。“消费者并不会被某一个特定的细节所左右，最终是对多方面的细节把握地足够好，才能让消费者买账。”
为了识别用户的购买决策全过程，更精准地描绘用户消费行为，指导零售的精细化运营，T11近期与人工智能物联网平台“特斯联”签订了战略合作协议，实现“千人千面”的消费体验。此外T11在武汉成立自己的研发中心和数据中心，已经完成T11的商业操作系统S11的研发，S11系统包含门店选址、开店、供应链等40多个子系统来保证T11的运营效率和快速扩张。
在配送方面T11自建物流团队，通过小程序入口实现3公里免费配送。对于到店和到家未来的占比，杜勇并没有设定，他认为当下最关键是把线下门店体感做好，“最终就是此消彼长的动态过程，时间越长，可能到家的业务占比大。”
回到零售的本质
杜勇谈到一次去日本做调研的经历，他看到田间地头的一根萝卜收割后，第二天就能卖到超市，从采摘到包装标准化、SKU化、再到物流中转，各个环节都有序、高效。
“而从全世界范围来看，中国和全世界零售发达国家的差距是三四十年。”这其中的差距首先体现在国内生产种植科技机械化、标准化不完善，供应链条中冷链、仓库、运输车、托盘中转等基础设备落后两大方面。
对于生鲜零售而言要逐渐克服以上问题外，更重要地是整合出让消费者持续喜爱的商业模型，且此模型并没有特定标准，需要不停迭代来适应变化的环境。
在欧洲，一个超市在当地生鲜市场占有率一般为30-40%，而中国的生鲜市场目前主要是农贸市场，尚未有一家生鲜超市市场份额达到30%-40%。在中国生鲜零售领域，目前主要玩家有阿里系的盒马鲜生、腾讯系的超级物种、京东系的7FRESH，但市场格局未定都尚在摸索期。侯毅在近一次的公开演讲中也提到，中国的新零售想要成功至少还需要12年。
面对先入局的巨头玩家，杜勇认为不在乎什么时候入场，最后还是要回到零售的本质，给消费者好的体验，让企业控制好成本和效率。“无论是什么新旧模式，最后还是要看好不好。”
T11并没有定位在小而美，而是想在消费升级下满足未来3-5年的消费主流，做出行业零售的标准。T11未来的规划是，前期从北京发力，随后在中国一二线城市广泛布局，主力面积在2000-6000平方，且之后有不同业态的门店形式来弹性布局，还会有根据门店的布局来设置卫星仓来提升配送效率。
考虑到成本问题，T11未来会尝试轻重结合的城市合伙人模式，共担风险共享收益。杜勇表示，T11并不追求速度，要保证每家门店必须盈利，在今年年底之前会在北京至少再开一家线下门店。
在业务模型打磨到一定程度后，T11会在包含选址、开店和供应链等智能操作系统S11辅助下，保证T11未来的快速扩张。
文章来源: https://www.toutiao.com/group/6709030126056636935/