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传统模式落后，行业又处于发展期，新兴搅局者的到来是必然的趋势。
©深响原创 · 作者｜彭方婷
自音乐成为一个产业以来，版权就是其赖以生存的基本要素。然而，在音乐产业发生了巨大变化的当下，音乐版权的操作模式却没能跟上。VFine Music（简称VFine）作为促进线上版权授权和管理的平台，便是在这样的背景下诞生的。
2018年4月，在CEO唐子御的推动下， VFine并购了豆瓣音乐业务，包括豆瓣FM、豆瓣音乐人等，并在今年2月获腾讯音乐娱乐集团和挚信资本战略投资，获得腾讯音乐版权支持后，新的豆瓣FM6.0版本将于6月底上线，千万文青的音乐图腾被再次激活。
同时，VFine将平台已有的音乐人资源与豆瓣音乐人进行整合，以音乐制作人群体为核心，着力打造原创音乐人社区，专注优秀音乐人和原创音乐的挖掘、传播以及价值变现。
VFine合并了豆瓣音乐业务后，将原本做to B版权生意的VFine推向了台前，也让公司成为了一个以「to B + to C」双业务驱动的音乐产业互联网平台。
「深响」采访到VFine CEO 唐子御，他从中美差异、中国音乐版权市场的痛点与机会等角度分享了他的业务布局与行业洞察。
「中国音乐版权市场大有可为？」
根据IFPI的一份2018年消费者洞察报告，尽管很多人使用Spotify、Apple Music等提供的流媒体服务，但仍然有38%的听众通过非法手段获取歌曲。版权侵犯仍然是一个重要问题。
除了全球各地都存在的盗版问题以外，中国还面临着绝大部分的音乐版权价值都没有被彻底挖掘的难题。
首先是用户在音乐版权上的消费低。从用户规模上来看，我国长期以来都是数字音乐第一大国，但这个领先优势并没有体现在音乐消费市场上。根据《2017中国音乐产业发展总报告》，2016年，我国人均音乐消费仅0.15美元，这一数据是美国人均的0.91%。
另外，作为音乐版权行业的传统管理方，中国音乐著作权协会在2017年的许可收入只有2.04亿元，中国音像著作权集体管理协会的总收入也是近2亿元。相比之下，美国广播音乐协会等传统机构的收益则为百亿元级别。根据艾瑞咨询数据，在中国音乐版权市场规模从2013年的18.4亿元人民币，增长到2018年的188.3亿元。对于数字音乐行业来说，这是一块巨大的蛋糕。
这些现象的主要原因在于中国音乐行业的资源还较为分散，不像美国那样的工业化。
VFine CEO唐子御向「深响」表示，美国的音乐行业通常分为四个板块，经纪、演出、版权和推广，每一个细分领域都有几个头部公司在竞争。
而国内的唱片公司或代理公司的业务范围却大都横跨这四大板块，以签约艺人为核心资源。这种以人而不是以业务能力为壁垒的模式，不仅大大增加了公司的风险性，也降低了行业的效率。
在传统的音乐版权模式展现出不少痛点的当下，唐子御看到的是将音乐版权业务在线上标准化和资本化的潜力机会。
VFine Music数字音乐版权交易平台的模式
比起传统的音乐版权管理方，VFine作为一个新兴的音乐版权平台，主要会在内容、技术、运营、商业变现四方面进行创新：
在内容上，VFine Music平台上有来自全球50多个国家的3000多名原创音乐人，自有版权曲库中拥有18万首原创音乐，这一曲库还通过与各行业的平台和企业合作形成了大数据库。VFine还会在音乐入库时进行技术与人工把控，双重保证音乐的质量。
在技术上，VFine Music已独立研发出行业领先的音频加密和识别技术VFine Tech，实现对版权音乐的检索、监控与保护，进一步帮助音乐人和原创音乐进行版权的管理和维护。
在运营上，VFine在2018年完成了万次以上的人工推荐，运营团队能借助精确的场景标签和歌单推荐来帮助广告主快速匹配适合项目的音乐内容，且能通过解析市场上的广告视频，来指导音乐人进行更贴合市场的创作。
在商业变现上，VFine的授权范围涵盖线上及线下各类渠道，可以用于广告、影视综、游戏、APP、线下活动、门店、智能硬件等多种形式的项目；VFine 的定价方式透明且多样，可以分为一次性买断、按需付费和会员制。
对于VFine的商业模式，唐子御认为这个平台是在为上下游搭建基础设施，需要深耕的时间，而一旦标准化的体系建立起来后，音乐版权业务也能产生规模效应。
VFine已经从一个六人工作室蜕变为多元业务的音乐平台。下一步，通过平衡利润率，VFine希望成为音乐版权生态中不可或缺的一部分。
以下为「深响」整理后的采访实录：「切入数字化版权市场的逻辑」
深响：之前有人置疑说数字音乐版权市场其实并没有那么大，你们自己是怎么测算这个市场空间的？
VFine：我们最开始做的时候考虑的非常简单，看海外一些发达国家的成熟市场，能够很清晰地看到音乐行业通常被分为四个板块——经纪、演出、版权、推广。基本上这四个板块都会有垂直领域的所谓服务公司，也会有很多细分，每一个细分领域都会有相对来讲比较大的一家公司，或者是几个头部的公司在竞争。
美国线下广播市场一年光现金流就有23.7亿美金，已经做得很大了，这种超级连锁的业态其实在中国还不存在。中国的倾向是不论唱片公司或代理公司，把所有业务放一块，都自己做。
这么做有一个很大的问题。在美国，一家版权公司很有可能跟10多家唱片公司都是合作关系，每家三四个头部艺人带一堆小艺人，索尼有Bruno Mars，环球有Taylor Swift。一家公司即使艺人被抢走了一个也还能活下来，因为他还有很多艺人。
但是唱片公司就不一样了，所有的东西都自己做可以让收益最大化，但相对来讲风险也最大化，一个艺人出走可能半个公司都折了。中国的唱片公司始终没有对这种情况给出一个满意的回答，这也是为什么现在中国唱片公司很难资本化的原因。
现在国内公司没有理解到这部分的精髓——你怎么样让一个生态能够做起来。我们当时在想，这个市场发展下去，不管外形如何，源头就在于如何去做利益分配，打算怎么做，分配给谁，自己拿多少。
深响：为什么选择从版权切入？
VFine：想明白生态这件事情之后，就可以大致地去判断，这个市场如果我现在要去搏话语权，方式是什么。如果去做的话，我不可能像传统公司一样，就看人。一个传统的经纪公司，核心的壁垒是微信通讯录——不能靠这种东西。
我希望能够找到一个方式，可以足够的标准化，且可以被资本化运作，这两点一定是要同时具备的。
长期来看，这很有可能是个现金流非常大的事。中国这样的一个市场，分完板块之后，能把数字化做好的公司，最终会有一家占据市场80%以上的份额。
当时我们打算从四个板块里面选一个。逻辑很简单，就是选一个最容易数字化的，脱离了「人」也可以去做的。演出、经纪、推广这三个不可能，只有版权可以。
另外一个感性的思考就是，其实早在 10年前就有人提出类似观点，但是到现在为止都没有看到这样的公司出现，原因是什么？这个东西的拐点是什么？
我觉得非常简单：
第一，我在2015年开始做音乐版权授权，到2016年突然所有的人都开始强调资本化运作，这是我始料未及的。大家开始争音乐版权，腾讯抬高了整个行业版权的价码，一些快死掉的唱片公司突然变得巨肥。流媒体虽然跟我们的业务没有太直接的关系，但变相地在推动这个市场。
然后加上短视频的兴起，导致我们2016年、2017年业务发展得顺风顺水。我不能从交易额上说，但从拓展用户的角度，跑业务的效率很高。
我发现这个生意有很大的一波红利，整个市场在从盗版走向正版的极速曲线上。现在这个时间点上，第一是国家在引导社会重视版权保护，其次也有行业里的大事件。从「剑网行动」到视觉中国，国家行为和商业行为都在不停地给出信号，让我们去做这件事。
再加上国民的版权意识也在不断提高，就像听歌收费，大家其实都知道这是应该做的，但目前十个人里面只有一个人付钱，机会点也就在这里。虽然目前我很难给出一个明确的市场规模，但一旦发展起来，那时候很难再有人中途切入，我们已经占领了先机。
深响：现在的交易量大概是什么样的范围？
VFine：我们去年Q1到今年Q1业务增长了10倍，目前到今年Q2为止，连续三个季度基本上都是30-80%的增长，这也与我们一直在调整自己的发展策略有关系。
深响：现在你们其实是中间桥梁性的存在，目前两边的供给和需求是什么状态呢？哪边多哪边少，大家需求是怎么样的？
VFine：对现在的交易来讲，供给侧会更多一些，相对来说需求会少一些，市场还处于被逐渐教育的状态，同时我们也在尝试各种各样的方式去教育这个市场，有一些特别有效，但整体还需要耐心和时间。
深响：比如说哪些比较有效呢？
VFine：比如说渠道，我们最开始跟其他版权公司不太一样的地方就是我们一直不停地攻克渠道。我们跟一些线上的素材网站以及内容平台做接口化的合作，版权库和服务被打包通过接口以产品的形式去售卖。
现在是第一年试水，所以我们在渠道上并没有太多露出。最开始还是希望做数据和交易量，看看这个市场多大，同时也在搭建自己的核心内容壁垒。
「版权市场的现有挑战」
深响：比较头部的综艺、影视、游戏，他们通常都会自己去对接工作室，这个当中你们存在的位置在哪？你们现在提供的服务是不是都是更长尾的内容？
VFine：这取决于你怎么定义长尾这个事情。比如说现在短视频火得一塌糊涂，我们大量的用户都是短视频创作者，包括头部的Up主。
其实中国是站在一个人类商业价值的角度，一个行业的价值取决于他占据了世界上所有人，消费者也好，供应方也好，每一天或者每一年整体时间的百分比是多少。
我现在看到短视频占比几乎超过了50%，剩下的50%里面有一大块是游戏，可能这两个是平分秋色的，再往下才是一些很片段式的东西，可能占据时间不长，但是壁垒很高，所以项目的单次价高，但规模总量是不可比的。
头条现在已经开始做5分钟的视频了，内部成立一个影视公司开始做综艺等，谁都不知道接下来会是什么样子。
从价值角度来说，究竟之前的甲方，所谓的头部的影视公司、互联网公司，他们面临的挑战是什么。我们到底是要占据他们的市场，还是要占规模经济，这是在做平台的时候需要考虑的事情，也许中间有交叉，但我更关注如何去做一个更大的市场，而不是一个更大的公司。
从内容的专业性角度来讲，我们追求的是效率，并不是内容本身给消费者提供的价值，讲的是便利。
我们之前也做工作室，我自己做了一个录音棚，开始的时候还OK，后来发现一个特别严重的问题，我们工作室只有八个人，最夸张的时候，八个人72小时不睡觉，连着做三个项目，那是极限。想找第九个人，很难——审美得过关，你得培养他，让他上手你又不放心，遭遇各种各样的问题。
另外一个角度，对用户来说其实很简单，不管过程如何，最终我们交付的是音频文件。客户拿着现金去换取文件和一个授权书，最终是这两个东西在被交易。所以我们真正应该去重点关注的是，如何让他在五万首歌里用三步操作找到他想要的，去优化效率。
但如果你找工作室，那没办法。就像拍电影找导演，冯小刚不一定是拍电影最好的人，但是你在电影宣传上打上冯小刚三个字，就有人来看。你要名气去融资，去提票房，去做各种各样的事情，这个东西要的是不一样的。以后也有可能会出现，你说这首音乐是VFine提供的，我觉得就很靠谱——这都是一种品牌溢价。
如果做一个项目，十条音乐3万或者30万元，我可以把这个成本降到1/10，这是我能给客户提供的东西。
深响：量起来之后肯定会有一个问题，品质上怎么控制呢？
VFine：我一直强调，我们是一家音乐科技公司。我们不是一家文化公司，也不是一家科技公司，音乐是我们做事情的价值观，是我们的审美，是我们需要不断去培养的一个东西。我前一段时间在招豆瓣FM的编辑，我面试时会问三个问题：
第一，你最喜欢的五首歌曲，你发给我 ，我要听一下；第二，EDM（电子舞曲）是现在年轻人最喜欢的风格，在EDM这个领域里你最喜欢的一个艺人和最喜欢的歌曲是什么；第三个，你最喜欢的音乐播放器是什么。
通过这三件事基本上就能判别出来这个人是不是我想要的。价值观统一之后，你会发现很多非技术层面的事就不再是问题，你只要相信他就可以了。
深响：可是你们这方面还是得靠人吗？
VFine：我觉得必须得靠人，不可能通过技术去解决这个问题。我们说技术可以优化效率，像我们也投入了很多在自己的系统里面，通过声音指纹去做标签处理等，但最后还是要人听一遍的。
这个过程当中，人的作用是在算法里面进行干涉，要不然内容品质不可能上去。我们一直在讲一定要保持平衡，希望在一定审美高度的前提下尽可能满足更多人的需求，不能太高，也不能太低，这个平衡其实才是我最想看到的。不一定说音乐品质追求极致的美就是好的，很可能追求极致美之后发现市场没了。
深响：这个会不会又把我们带回到工作室的问题，就是您刚刚说到的，比如说你们有八个人想找第九个人都非常的难，现在做品控的人，具有这样审美的人也是少数的，您怎么去做呢？
VFine：这个是学音乐的人和听音乐的人的区别。2016年AI很火，我自己也看了很多，最后找出两个方向。一个是AI创作，一旦这个东西跑通的话，平台上所有的内容都没有成本，那就是纯利润，我认为是可以考虑的。
另外是AI听歌，一旦把识别这个东西做出来，理论上你能做的事情就很多了。我们一直说授权其实是一个非常虚的的东西，一旦脱离人的视野之后，这件事情就不可被认证了。授权一直以来都不可能脱离维权去做。如果你要想做版权管理，整个听觉系统一定要做起来。
我们当时的一个判断就是AI在这个年代做识别是可以的，做创作的话算法需要更加复杂。现在我们想要跑一个3分钟的歌曲，在三比一振幅的噪音，包括有人声的情况下， 6-8秒钟是可以跑完的，以后可以更快，这个应该是现在国内技术的极限了。我们花了大概两年去做这个事情。
「未来发展」
深响：您是如何考虑VFine的未来呢？
VFine：我从做这个公司开始就已经决定了，我想做一个企业，而不是赚钱机器。
企业最根本的核心要素是，你能不能让所有的人都在这里面分一杯羹。公司消费者、供应方、各种第三方的合作平台、员工、股东还有合伙人，所有人在构建一个生态，你能不能去做到这样的东西出来。
刚才我说的利益分配机制是一个最基础的原则，任何一个行业，任何一个时代，任何一个组织，任何一个事件都伴随着这样一个原理，但是利益分配机制需要给出一个概念。这个概念你可以说是互联网化、平台化，也可以说是合伙人或者共享经济。
从公司的组织层面，公司核心所谓的价值观是什么。我有幸参加过一个封闭的访谈，当时有个特别有意思的观点，你在管理公司的时候如果不知道怎么去做，可以去找这个世界上存在时间最长的三个组织，看看他们是怎么延续下来的。
我当时回去之后做了很深层的思考，这三个类型的组织分别是军队、学校和宗教。学校意味着科学；军队意味着战争，就是所谓的暴力；还有宗教，靠的完全是精神信仰。
我回来之后一直在审视我的企业，包括今天我们采访之后，我还会跟员工做一对一的讨论。我就想跟我的所有员工去聊，想了解他们大家都是什么样的人。
我自己最想要看到的公司气质是学校，希望能像黄埔军校一样。虽然我们最开始不是最强的，但是我们能通过自己的努力，慢慢地走向一个人生完备的状态。所以，我特别希望这家公司以后能成为一个学习性的组织，我们崇尚数据，崇尚科学，崇尚如何去在工作当中变成更好的自己。
最近我们在设置KPI，我当时也想跟他们说，KPI里面我会再多加一条叫生活KPI，我希望公司每个季度都有一群人，他们能够在他们的工作报告里面，写跟他们生活相关的事情。我也会请更多外部专家过来做讲座，以及举行内部团队的讲座、技术讨论。
我特别希望这个公司像一个学习性组织，管理方法也会跟学校非常像，强调我们要成为更好的自己，我希望把这个价值观树立起来。
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