三年亏 10 亿，兄弟分道扬镳！永辉超市被“新零售”坑惨了

今日，新零售行业的目光都聚焦在苏宁与家乐福中国的联姻身上，这也是继阿里与大润发、腾讯与沃尔玛、永辉超市之后的又一次线上与线下的合作探索。

然而，所谓的传统大卖场插上互联网的翅膀就能飞起来吗？事实并非如此，2017 年爆发的新零售业态，阿里的盒马鲜生、永辉的超级新物种等等近况都大不如前。

去年年底，盒马鲜生被曝关店，缩减规模等负面消息；其后合作方大润发也黯然收场，发布公告称，将以 500 万美元出售海南盒马全部股权，出售事项完成后，大润发中国将不再持有海南盒马任何股权，公告还显示后者半年亏损了 972 万。

而永辉旗下的超级物种，这个被树为同阿里盒马鲜生不相伯仲的新零售标杆，也没有例外。

新零售是福是祸

与从 0 到 1 的盒马鲜生相比，永辉旗下的超级物种虽然起步较晚，但其拥有的全球供应链体系相比盒马更胜一筹，而且同样拥有京东、腾讯等金主背书。

所以，永辉一进入市场便迅速打响了名声。2017 年起，永辉陆续在全国铺设了 56 家超级物种门店，主打 " 高端超市 + 生鲜餐饮 +O2O" 的混合模式。

它的主要业务包括云超、云创、云商和云金四大板块。其中，云超板块涉及永辉超市和 Bravo 店，二者属于综合类超市。永辉云商则是原有的总部职能部门及事业部，云金即永辉金融业务。而成立于 2015 年 6 月的永辉云创，则是一个综合了永辉生活店、超级物种和永辉生活 App 的板块，主要负责孵化公司内部创新业态，属于新零售风口。

创始人张轩宁说，超级物种的出发点，是基于永辉原有生鲜供应链的场景延伸，这也是永辉超市的核心能力，它像餐厅、像超市、又像仓库，做成了是 " 超级物种 "，做不成就是 " 四不像 "。

起初，超级物种这种新型门店的出现，迅速聚拢了许多尝鲜的年轻人。张轩宁透露，早期几家超级物种坪效能够达到 15 万元 / 年，远远超过中国超市的 1.5 万元 / 年平均坪效。

2018 年，张轩宁提出了更加疯狂的开店计划：要新开 Bravo 店 135 家、超级物种 100 家、永辉生活店 1000 家。

然而据联商网统计，2018 年年底超级物种门店只有 73 家，Bravo 135 家新店目前仅完成了不到 62%，永辉生活店 1000 家更是仅完成不到 20%。

之后，超级物种官方对媒体表示，基于盈利指标的要求，超级物种会更加谨慎，不会设定具体的开店数的目标，会根据发展节奏来进行规划。

兄弟分道扬镳

据业内人士称，永辉超市两位创始人张轩松、张轩宁两兄弟对超级物种的发展方向常有争论。张轩宁认为，超级物种应学习盒马，加入线上模式，张轩松则坚持传统零售的最初定位。

这一分歧在 2018 年年底走向终结。

2018 年 12 月，永辉超市连发两份公告，张轩松、张轩宁两兄弟解除一致行动协议，分道扬镳。近日，永辉超市正式公告称：公司拟将永辉云创 20% 的股权，以 3.936 亿元转让给张轩宁，转让完成后，张轩宁持有永辉云创 29.6% 的股权，成为第一大股东，公司持有 26.6% 的股份，为第二大股东，且永辉云创及其控股子公司不再纳入永辉超市范围。

除意见不同外，超级物种的亏损也是永辉云创被剥离的关键。数据显示，永辉云创 2016 年、2017 年分别亏损 1.16 亿元、2.67 亿元，2018 年仅前三季度就亏了 6.17 亿元，不到三年共亏损 10 亿元。

持续性的亏损，不仅没有追上盒马生鲜还影响了自己本来的生意，使得永辉超市有些狼狈。说到底，新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是风口来了，猪却飞不起来。

业内人士指出，线下零售门店需要建立相应的供应链、物流、仓储等配套体系，属于重资产运营模式，除非有强大的资金支撑，否则遍地开店是比较危险的策略；而且，目前新物种只是传统超市的升级迭代，如果要成为名符其实的 " 新物种 "，还有很长的路要走。

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